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　　“公司目标：不求最大，但求最强；以一流的管理、一流的技术、一流的产品，赢得市场，赢得未来。”
　　“最有效的管理方法——抓反复，反复抓。”
　　“管理理念：人性化、精细化、规范化。”
　　“用人机制：实行''赛马''机制，坚持''三公''原则。”
　　在超硬材料分公司办有一个内部刊物——《超硬之声》，大到公司的最新决策，小到职工的真实感受，内容丰富，鲜活耐读。
　　但让笔者最为关注的，是每期刊物封二刊登的相同内容：“企业文化”。以上“名言警句”就源于此处。
　　通过采访，笔者深切体会到该公司管理方面的一些明显特点——
　　规范化。每周一早上7点45分，公司所有管理人员都会排着整齐的队列，站在公司大门口“金渠超硬”的旗帜下，举行庄严的升旗仪式，提升崭新的一周；每名职工都身着蓝色工装，胸前别着“上岗证”，开始一天紧张的工作。而销售员则一律是西装革履、衬衫领带，精明温良，令人眼前一亮，展现了超硬职工的美好风采。走进车间，一台台设备擦拭一新，一件件产品井然有序地摆放着……
　　人性化。公司多年来始终坚持“以人为本”的管理理念，春风化雨暖人心。职工“三金”按时缴，婚丧嫁娶领导到，生日住院有关照，经营人心有奇效。公司既讲“先做人、后做事，态度决定一切”的大道理，也讲“以贡献大小取薪酬”的分配原则。
　　从2007年10月开始，公司进一步完善薪资管理机制，工资分配重点向技术含量高、重要管理岗位倾斜，并考虑到岗位的苦脏累险程度，切实让公司的“有功之臣”拿到高收入。
　　合成车间有180余名合成工，因生产技术和工艺要求高，稍不留神，就可能会发生损坏机器设备而扣发工资奖金，甚至赔偿经济损失的“一连串倒霉事”。他们的工作状态直接关系到金刚石产品的质量高低，关系到企业效益的优劣。为此，公司一是加大技能培训，二是实行“上不封顶、多劳多得”的薪酬机制，鼓励合成工们多干优活多拿钱。公司实行的是人性化管理，严格按照国家法律规定的工资底线，为每一位合成工发放保底工资。这样一来，合成工们思想包袱放下了，工作热情提高了，工资收入也明显增加，月工资由原来的750元提高到1200元，并普遍上调了工龄工资。笔者在该车间的一面墙上看到一张工资表，一般都在1300元上下，最高的拿到2000余元。
　　据悉，新的薪资方案的实施，让全体职工的收入平均上涨20%，公司每年仅工资一项就增加支出100余万元！
　　合成车间调料员莫志刚告诉笔者：“现在职工的干劲特别足！不少职工说，在家门口就能挣到1600元到2000余元工资，谁还去南方打工呢！”
　　考虑到合成工劳动强度和体能消耗大，公司推行1人值守4台压机后，车间提出给职工配上座椅。公司领导班子深入现场，都坐在合成工的座位上找感觉，最后决定给合成工配椅子，切实减轻他们的劳动强度，让他们工作起来更舒服、更高效。丙班班长卫建平、合成工任宝平面对笔者感慨道：“公司领导真是设身处地为我们着想了！”
　　其实，让合成工们更高兴的是，公司已决定在2008年将合成车间铺成防滑地板砖，墙内墙外也要粉刷一新，整个公司的外部形象将更加美观！
　　往年春节过后，总有个别职工不辞而别。但2008年春节后上班第一天，职工们全部到岗！而且，前几年离开公司的十余名老职工，也主动给公司打电话，希望重新回公司上班！
　　超硬材料分公司推行的“精细化”管理，也令人印象颇深。
　　人造金刚石生产过程中，任何一个细微变化都可能对合成效果产生很大影响。超硬材料分公司便在管理和技术控制过程中，坚持走“精细化管理”的路子，使产品质量的稳定性、可靠性和一致性明显高于同类企业。
　　在生产过程中，所有进厂的原材料都要进行理化分析和批次实验，严格履行自检-专检-抽检三级检验程序；组装工艺要求每班每台压机使用的合成块重量，误差不超过2克，高度误差控制在0.5mm至0.8mm之间，优于行业标准；合成车间设有专职工艺技术员，加强对合成工序技术参数的指导和调控，甚至要用显微镜进行观察……这些精细化管理，都确保了产品质量的高度一致性。
　　在经营方面，超硬材料分公司则突出抓了“制度化”管理，让制度来看守超硬的一切。
　　2007年，公司把加强成本管理作为企业经营管理的重中之重，以提高效益和降低成本为着眼点和突破口，大力推行“全员挂钩、成本否决”考核机制，成本管理一票否决，成本超支工资填补、全额奖罚。工程招投标，全部按公司内部管理程序，由主管部门组织实施。产品销售和物资拍卖，公司领导坚持做到不吃请、不说情、不写条子、不打招呼。对各生产车间成本管理，实行“自主经营、独立核算”，直接与工资挂钩，确保了公司成本管理目标的实现。
　　最具制度创新意义的，是公司实行的内部模拟市场承包经营机制：公司视车间为独立的经营实体，将其放在与其它供应厂商同等的地位，自主经营，独立核算，参与市场竞争，确保供应产品质优价廉；在内部管理上，给予车间以用工自主权、物资采购权、内部分配自主权等，充分调动了职工的积极性，也降低了生产成本，提高了生产效率。
　　公司对各级管理人员严加考核管理，尤其突出对各单位一把手及相关责任人的考核，把他们的个人收入和工作业绩以百分制的形式量化出来，有效地调动了管理人员的工作积极性，增强了他们的责任感，促进了管理工作全面达标。新的考核管理机制的实施，让公司的生产成本下降10％左右。
　　在人事管理上，则重点突出“透明化”。公司从中层干部到一般管理人员，全部采取“赛马机制”，实行公开竞聘。内部生产岗位出现空缺，一律由人事主管部门在公司内公开招聘。管理部门根据工作性质提出用工条件，张榜公布，竞聘者提交竞聘报告，经答辩审核合格后公开录用，真正做到了“工作职责公开、岗位薪酬公开、竞聘程序公开”。
　　今年28岁的技术研发部副经理刘林方以自己的成长经历告诉笔者，他23岁就走上中层干部的岗位了：“我们公司属于一个管理科学的现代国有企业，不论资排辈，年年''赛马''，能者就上！”
　　截至目前，该公司共有16 名职工通过公开竞聘走上中层以上管理岗位，但也有6人在“赛马”中败下阵来。
　　在质量管理上，公司以“实施品牌战略，打造卓越精品”为目标。2002年以来，坚持推行以“整理、整顿、清理、清洁、素养、安全”为主要内容的“6S”管理、质量巡检和问题整改制度。2007年，公司组织开展的“质量在我手中，责任在我心中”全员质量意识教育月活动，取得显著成效。目前，公司生产车间全部建立了过程控制卡，任何一个环节出现问题，都可以追溯到责任单位和责任人，有效地把ISO9001国际质量管理体系认证和ISO14001国际环境管理体系认证的各项工作，贯穿于日常管理之中。
　　“说到就必须做到，做到还要做细、做好！公司多年来就是这样要求的，也是这样坚持的！”超硬材料分公司党总支书记、总经理王谦让在向笔者介绍公司向管理要质量、要效益的体会时，一点也不“谦让”！
　　
　　
　　来源：三门峡日报