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       工业经济时代，科层制搭建了基础的金字塔式的控制结构，而老板运用领导力和考核两大抓手，实现了这种控制。可如今呢？科层制正在暴露出各种各样的管理问题。        自进入互联网时代以来，需求侧的用户力量开始崛起，倒逼供给侧变得灵活，甚至要跟上用户鼠标点击的速度。正因如此，科层制相对僵化的问题完全暴露出来。我甚至认为，相对商业模式的转型，组织模式的转型更为重要。
       因为大多时候，尽管老板们看得到商业模式转型的方向，但组织模式不改变，他们的命令出不了办公室，所有人依然会按部就班，拒绝转型（表面上也许会一起喊口号）。这好比让一个大胖子去跨栏，栏看得见，但就是跨不过去。
       科层制的致命基因
       从马克思·韦伯定义科层制（Hierarchy）开始，科层制几乎是组织（organization）的同义词，是企业获得效率的钥匙。但和大多数发明一样，科层制从诞生的那一刻起，其就是一个不完善的逻辑，身上存在着若干致命基因，会导致各种各样的管理问题。
       一、横向关系上的部门墙
       从横向关系上看，科层制最大的问题是“部门墙”。在大多数科层制的企业内部，员工都会感觉到，一旦跳出部门就难以获取资源。
       科层制下，原本两个部门之间各司其职，但这种“各司其职”又不可能做到楚河汉界一样分明，于是，一定会存在一个区域是双方的“交叉职责”。为了避免“交叉职责”落到自己的头上，双方都开始往后退。后退的方式无非是从自己的角度去解释职责文件，此时，双方都是自由心证，都变成了最高超的“辩论家”，一不注意还真分不出对错，好像都有道理。由此，双方之间就出现了厚厚的“部门墙”。
       最可怕的是，这种“后退”几乎没有极限，部门墙因此会越来越厚。有一次，我到一个我担任顾问的企业进行调研，听到某部门居然将他们的职责简化到几乎可以忽略不计，每项该自己做的事情，部门负责人都能找到理由踢出去。我开玩笑地问：“您认为老板付钱养这个部门，就是为了让你们做这点事？他划算吗？”对方立刻一脸尴尬。
       部门墙只是初级形态，往上走是高管墙，每个高管各自分管不同的事业群，他们之间也有墙。往下走是团队墙、岗位墙……事实上，只要存在专业分工的地方就会有墙，原理也和部门墙大致相同。当企业内部的“墙”太多，协同就成为妄想，企业内就会各自为政，变成一盘散沙。
       由于大家的事情越做越少，自然会远离创新。这很自然，一旦创新，就需要跳出自己的“舒适区”，大多情况下会跳到“交叉职责”所在的领域，自己显然就多了一块工作。这不是给自己找事吗？能不能协调下来是一回事，做好了又有自己的好处吗？说不定旁边的关联部门（交叉职责关联的）还会过来抢功呢！
       二、纵向关系上的隔热层
       从纵向关系上看，科层制最大的问题是“隔热层”。说直接一点，就是上下级之间沟通不畅，信息传递不上来，任务落实不下去。
       科层制原本的设想是，在专业分工之后将权力赋予上级，以便形成控制和监督。因此，上下级之间有明确的授权界限，上级决策和完成重要事宜（如某领域顶层战略设计），下级在上级决策方向和工作结果的基础上，决策和完成次重要事宜，以此类推，任务一直落地到最微观的行动上。
       按道理说，每个层级都应该有明确的责权利，并对上级负责。但实际上，下级通常不会获得明确的权力：要么就是上级迷恋权力，不愿放权；要么就是上级秉持父权主义、精英主义情节，不相信下属，不敢放权。典型的现象是，上级总是看不惯下级，觉得下级笨，看不惯每一个细节。
       遇到这种情况，大多数知趣的下属并不会“向上管理”，明确自己的权力边界，以方便自己的工作，甚至获得成就自我的空间。这样的行为通常会被视为挑战权威。所以，圆滑的下级们通常会消极应付，将一个简单的任务分成十次来沟通，早请示，晚汇报。这样做的目的很简单：一是要把工作节奏拖慢，自己轻松点；二是要把责任推得一干二净。除了推过（责任），还要揽功（利益），一旦事情做好了，那就是因为自己忠实地落地了上级的思路，而实际上，他们并没有为本环节的工作附加任何价值。
       两种破解招术
       横向的部门墙和纵向的隔热层将企业分成若干“小方格”。员工在方格里，头顶“职位”（title），不碰上下（上下级），不碰左右（协作者），将自己的工作内容缩减到极致，推诿成为常态。这种问题早在福特时代（科层制的代表时代）就被发现了。
       正如老福特所言，“头衔”几乎就是不干活和不能为别人创造价值的同义词。理所当然地，管理学者们就开始了与科层制这些致命基因的漫长斗争，当然，在互联网时代到来之前，几乎没有管理学者会想要摧毁科层制。
       破解的招术，大体上有两种：
       招术一：强力考核
       下级想推诿，上级也不傻，于是，总想精确量化出下级的产出。企业最初选择目标管理（Management by Objective, MBO），用目标（Objective）来明确每个部门、团队、个人的职责。据考证，目标管理的方法最早来源于杜拉克在《管理的实践》中的观点（专门有一章）。后来，为了让考核精准，管理学者提出应尽量将企业的目标翻译为指标（Indicator）。因为，目标的考核是用里程碑（Milestone），这是不精确的，但是，指标的考核是用数字，这是精确的。平衡记分卡的创立者卡普兰和诺顿甚至断言：“无法衡量就无法管理。”
       当每个人身上被绑定了数字，KPI犹如悬在每个被考核单元头上的达摩克利斯之剑，为他们注入动力，要求他们交付结果，驱动他们打破部门墙（横向）和隔热层（纵向），主动平行协同，主动向上和向下管理。由此，企业犹如机器一样精密，最大程度上消除了各个环节的不确定性，确保生产出品质可靠的标准品。
       但是，这样的破解招术遇到两个问题：
       其一，由于上下级之间信息天然不对称，这种“对付”下级的方式始终不能说有效。指标不一定能找到准确的；有了准确的指标也会报喜不报忧；即使报忧了，还有一大堆的客观原因作为借口……于是，上下级之间始终存在另一种“内耗”。即使不断加大投入，让这个“对付”下级的监督系统变得越来越精密，上述问题依然无法从根本上解决。进入2000年以来，中国众多企业都认为自己的问题是执行力，并热衷于通过各类工具来做考核，但事实上鲜有成功者，就是这类原因所致。
       其二，KPI主义带来了控制，但控制的另一面是“僵化”，即让企业流连于自己的“标准化动作”，而忘记了目的是什么。当企业的每个环节都变成了冰冷的数字，所有人就会被数字驱动，埋头赶路，而忘记了真正的目的。企业的员工忘记了自己存在的目的是释放自己的才能，只管数字；企业的管理层也忘记了企业存在的目的是创造用户的满意，只管数字；资本方也喜欢从简单的数字中解读企业的“基本面”，倒逼企业大干快上，杀鸡取卵……
       招术二：流程穿透
       一项创造价值（包括显性价值或隐性价值，后者如财务流程）的工作，必然涉及纵向上的上下级关系和横向上的协作关系。将这些关系串联到一起，让不同管理层级和专业分工的人节点之间明确上下游关系、节点职责和交付标准，这就成为了“流程”。
       由于每个人都在方格里各司其职而又按部就班，所做的事情还不一定能为用户创造价值，很多企业的流程实际上是低效的。于是，“流程再造”应运而生，迈克尔·哈默和钱皮掀起的这场运动，本意是希望流程更加精简，更加直指用户价值。
       本来，对于流程的考核应该下沉到每个节点，每个节点的处理速度和处理结果都应该成为考核的对象。由此，每个节点为了撇清责任（速度、质量、数量的责任），都会尽快完成任务，再向下游“交割”，将责任推出去，流程就可以快速运转。
       但是，由于流程本身的刚性，其变成了一个“桶状”的存在（更直观一点应该说成是“管状”），任何外力都无法影响到内部，而内部的流动偏偏还极其缓慢。原因很简单，即使设置了“流程长”负责监督，但各个节点各有各的情况，缺乏横向对比，很难用处理速度和处理结果来考核。而流程的各个节点又是必经之路，所以，节点的效率低下也只能容忍。最夸张的是，看似简单的事情，用流程走下来就会无比冗长。曾经，我带领团队为某个企业提供咨询服务，项目组办公室需要一个垃圾桶，居然申请了两个多星期才批下来。事后复盘，发现每个节点都以“规范”为由拖几天，损失掉一块效率，还怪不了哪一个节点，所以流程拖沓就成为必然的结果。
       流程桶的问题不止如此。当所有的人都按部就班地做流程，外部的创意根本无法进入。因为，创新必须要创意者加入，而流程天然拒绝多余的人进入。
       底层逻辑的硬伤
       两类破解姿势都无法解决科层制的致命基因，原因正在于科层制有底层逻辑的硬伤。所谓“底层逻辑”就是基因里面最基础的那个部分，破坏了底层逻辑，这个东西就不存在了。
       科层制的底层逻辑在于，这是一种从上到下的控制关系，所以，一定是由领导来“对付”员工的。
       领导者的两大利器
       领导者能够“对付住”员工吗？有时能，有时不能，这是考核工具和领导者的领导力综合的结果。
       举另一个极端的例子来说明考核工具的作用。如果基于互联网的工作流（work flow）能够直接作为绩效的结果，考核（绩效管理）是否有效；如果人性在考核过程中完全不发挥作用，考核指标（根据指向最终绩效的关联性）、指标数值（根据趋势预测）都由云端的算法来确定，考核结果也直接从工作流中抓取出来……那实施考核的就不是人而是一个“全能的上帝（由计算机虚拟出来的）”，只不过，这个上帝释放的不是领导力，而是无所不知、无所不至的极致考核能力。
       但在现实中，没人能够具备神一般的领导力，也没人能具备计算机造出的上帝一样的考核能力。所以，领导者要“对付”员工，一定需要“双管齐下”。
       考核工具不是绝对精准的，只要有一点不精准，上下级之间就“说不清楚”。所以，考核工具只是个放大器，其背后还需要领导者的领导力。正因为领导力存在，即使下属对于考核结果稍有怀疑，也会因为领导者的权威，而认为“我肯定有做得不好的地方，不然领导不会给我这样的考核结果，我还是继续努力吧”。
       而领导力也不是无所不能的，只要员工有一点对领导者的质疑，上下级之间也会“说不清楚”。所以，完全依靠领导力是不可靠的，只有具备考核工具支撑，员工才会服气。正因为考核工具存在，即使下属对于领导者的公正性有质疑，也会因为考核工具，而认为“领导者应该也没有针对我，指标（或目标）是既定的，考核出来就是这个结果嘛，我还是继续努力吧”。
       这意味着考核工具和领导力之间就是一个相辅相成的关系：当考核工具不够精准时，就需要领导者的领导力进行调和；反之，当领导者的领导力不够时，就需要考核工具来支撑领导的影响。
       利器过时
       工业经济时代，科层制搭建了基础的金字塔式的控制结构，而老板运用领导力和考核两大抓手，实现了这种控制。火车跑得快，全靠车头带，老板们充当“火车头”，依靠科层制的“链条”串联起了本来没有动力的车厢（部门、团队、员工）。只要“火车头”的动力够足，只要“链条”够坚固，列车就能够畅行无阻。
       但一方面，火车头的动力始终有限，也有“带不动”的时候。随着企业越来越大，横向的分工会越来越多，纵向的管理层级会越来越多，流程也会越来越多。这种趋势下，企业会越来越难“管”，领导力和考核工具的作用会达到极致（当然，很多企业的考核工具都没有玩透），并逐渐抵达“科斯边界”，即外部交易成本大于内部交易成本的极限。换句话说，如果超过这个极限，科层制里的两大法宝就管不住员工了，内部交易成本（你可以把交易成本想象为“麻烦”）会过大，还不如将他们放在企业外部，变成外包商，支付外部交易成本。所以，企业会陷入一个困境，发展必然导致自己逐渐壮大，如果无法控制自己扩张的脚步，大到一定程度就会出现“大企业病”，部门墙、隔热层和流程桶会越来越明显，再好的管理也没有办法破这个局。
       另一方面，火车头带向的目标是单一的，但用户的需求是多元的。依靠工业经济时代在标准品上做大的策略，依靠规模经济的效应，是肯定行不通的。互联网时代需要创意，但科层制通过部门墙、隔热层和流程桶，天然扼杀创意。强势老板可以主抓创新，但即使偶尔成功了，也一定是饮鸩止渴。要把产品做散却不能依靠老板，再强大的老板也没有办法精准定义用户的需求（像乔布斯这种引领用户需求的神人少之又少），即使定义出了用户需求，也无法定义出用户的多元需求，更无法始终定义出用户持续迭代的需求。
       如果不是在互联网时代，企业即使会出现火车头“带不动”的情况，但凭借已经存在的市场地位，依然会生存得不错。很多大企业都是“带病发展”，管理一团糟，但企业还在长大。表面上看，内耗（内部交易成本过大）似乎不影响长大，而实际上，一旦影响从量变累积到质变，在“外力”的作用下，就会导致企业突然崩塌。“外力”可能是关键。以前，出现“外力”可能是稀奇事；而现在，不出现“外力”才是稀奇事。用户的需求迭代太快，对手必然匹配这种需求变得更快，企业如果跟不上，那就是死。
       此时我们意识到，科层制不是不好，而是在这个互联网时代，已经过时了。既然科层制有问题，那能不能改变科层制？且看下期分解。
       （本文作者系本刊业务顾问，北京大学光华管理学院工商管理博士后）