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       4月19日，中国机床工具工业协会举办的“2015机床制造业CEO国际论坛”在北京国贸大酒店举行。在上午的主题发言和下午的圆桌讨论环节中，9位业界知名企业和成长型企业掌门人就行业热点问题发表了看法。
       作为CIMT2015的配套活动，论坛的主题与展会一致，被定为“新常态·新发展”。论坛由协会常务副理事长兼秘书长陈惠仁主持。

       坚守执着 追求极致——济南二机床集团董事长、党委书记、总经理 张志刚

       中外机床巨头纵论新常态下应对之策　　大家都在说“新常态”，那么，这是一个什么样的发展态势呢？应该说，我国机床制造业面临的发展环境总体是好的，国际市场的需求比较平稳，国际政治环境也利好制造业，而在国内，市场需求的总量是下降的，产能过剩、成本上升，导致竞争加剧，与此同时，我们面临着各个工业化阶段并行发展的局面，即工业2.0、3.0和4.0并驾齐驱。
       中国机床工业到了由大到强的转折点。那么，怎样才叫“强”？我认为应该包含以下几个方面的内容：产品门类、系列齐全，不断推出高端产品，引领产品发展方向；技术具有自主知识产权；市场上，与技术领先者竞争，在全球市场拥有较高的占有率；价格上，不以低价取胜，同时员工收入高、福利好。
       要达到这个目标，我们的短板不是在技术上，而是在职业精神上，行业普遍缺乏把产品做到极致的工匠精神。反观先进的德国和日本，这些国家的机床企业都具有严谨、细腻的专业精神，已经实现了从“产品”到“工艺品”的提升。
       济二的福特项目在业界很受关注。目前，福特在美国的4个工厂，先后6次购买了济二的7条高速智能冲压生产线、2条落料线。持续订货标志着济二冲压自动化技术、质量、可靠性达到国际水平。福特用4条济二的冲压线替代了原来的22条冲压线，也可以看出技术进步的力量。目前，第8条线正在洽谈。
       从战略上分析，我国制造业正在发生深刻的变化，这些趋势包括：数量规模向质量效益转变；单一产品向系统集成转变；从本土化到国际化；智能制造。

       市场稳定 关注高端——德马吉森精机董事会主席 卡披萨 博士

       中外机床巨头纵论新常态下应对之策　　德马吉和森精机的重组是强强联合的结果，对目前全球机床业的发展状况，我认为现在消费市场非常稳定，未来几年不会发生大的改变。德马吉公司发展很好，不仅拥有全球销售和服务网络，也拥有本地化生产的模式。到2016年，公司的产能将达到2万台。
       德马吉森精机将市场关注的焦点放在航空航天、汽车和医疗等领域。在最为广大的汽车市场，德马吉森精机和保时捷赫巴斯合作建立数控技术中心，为保时捷跑车提供装备支持。德马吉森精机的航空航天卓越技术中心是同级别中最佳的航空航天应用。而在医疗行业，德马吉森精机也占据了一成的全球市场份额。
       工业4.0是德国制造业的重要战略。在这方面，德马吉森精机也积极投入。零部件、设计和质量都要用生成水平作为标准，这也是德马吉森精机的企业文化，要做就做世界一流；自动化和机器人也非常重要，这些都是当下创新的核心；另外一个要做得工作就是开发新的材料。
       在具体的进展上，CELOS是我们目前发展的重点，这一技术让德马吉森精机的产品变得更加智能化，利用数字技术搜集数据、分析数据，让机床变得更加高效。自动化也是一个非常重要的趋势，德马吉森精机在日本和天津的工厂都在应用这一技术，在德国也在使用相关技术。同时值得一提的是增材制造，利用这一技术可以实现航空件制造时间的大幅缩减，例如，可以由原来的几个月缩短到6小时。显然，这一技术让加工过程变得更加高效，也是时下最新的发展趋势。
       工业4.0不是停留在口头上的，需要实实在在地把数据整合利用起来，用到技术中去，并改善控制过程，让机床更加高效。

       造物育人 直销取胜——株式会社天田控股集团代表取缔役会长兼CEO 冈本满夫

       中外机床巨头纵论新常态下应对之策　　天田是一家专注钣金加工的机床制造商，我们的经营具有自己的特色，总结起来，大概有以下五个方面。
       无贷款经营，企业经营当中，速度是很重要的，如果进行积极地投资，但是又依靠银行融资的话，那么，速度就会不受掌控。在这方面，天田以独立的判断来确立了无贷款经营的原则，这在业内是少见的。
       品牌形象，天田注重打造独特的品牌形象，经过长期的经营，如今在销售一线，我们可以深深地感受到客户对这个黑红两色组成的品牌形象给予的支持。
       客户，我们在39个国家的70个关联公司开展业务，拥有10万个客户和30万台以上的市场保有量，这都是天田的巨大财产，因为从中可以不断衍生出新的合作关系。
       直接销售与直接服务也是天田的经营特色之一，另外就是独立的“为提案经营服务的设施”。
       天田在中国的发展一直很顺利。1982年，销售第一台设备；1983年，交付第一台冲床；1996年，上海天田开始折弯机冲床的生产。无论在哪里生产，天田都保证日本的品质。现在是一个少量多样的时代，而且供货要快，还要考虑环境、环保问题。天田公司要做一些自动化、机器人化、环保化的设备。不久前，天田投资30亿日元设立了中国总括公司。
       目前，制造业面临许多难题。多品种少量生产，生产年龄人口的减少，人工费的高涨，节能环保的挑战。在中国沿海地区，这些问题已经非常紧迫了。天田有一个很大的扩展，但如果以后要在全球化背景下生存，就必须适应新的环境。
       中国新常态进入了这样一个转折点，我们从硬件、软件两个方面提出解决方案。从软件方面的解决方案来说，只要有资金，是可以买到最尖端的设备，但是你是否一定马上就可以雇佣到一个熟练工人呢？那不一定。人才培养需要常年努力，需要花更多时间。
       因此，造物就是育人。天田在人才培养上倾注大量精力。1978年成立天田学校，职业训练法人；1987年，天田成立金属加工机械技术振兴团，资助学校的研究项目。
       我担任社长12年，经营有上有下，明年公司就成立70年了。在上任之初，就认为应将销售为主改为工程技术为主，不是销售机器，而是提供解决方案。
       我们的主要客户是中小企业，这些企业的接班人怎么培养，我们专门帮其培训接班人。每年有很多人报名参加我们的培训会，希望能推广到中国。
       现在我们公司的规模是3000亿日元，员工8000多人。我们不是销售今天的技术，而是销售明天的技术。

       并购起家 特立独行——友嘉实业集团总裁 朱志洋

       中外机床巨头纵论新常态下应对之策　　友嘉集团目前在全国拥有83家企业，过去的一个星期，集团旗下就增加了6家企业，台湾媒体叫我“并购大王”。友嘉在全球拥有30个品牌，46个生产基地，这些品牌的历史加起来超过2000年。同时，友嘉和天田一样，也是无贷款经营，并且非常重视职业教育。
       友嘉发展透过两个模式：一是全球购并，二是国际合作。国际并购虽是一个潮流，但风险很大，特别是存在语言文化、民族性的问题，会产生意想不到的风险。且在并购之后，也存在着整合能力方面的挑战；而国际合资成功率是100%，很值得做。
       台湾地区近年整体产业产值趋缓，使得人均产值成长持平，在就业人口下降趋势下，预估制造业产值也将随之下降。友嘉的智慧制造以CPS为核心，推动虚拟社区跟创新服务和智慧制造，提高了产品的价值，创造了产品的差异化，最重要的是提供客制化的解决方案。
       友嘉集团共有4大事业群，分布全球8大机械制造基地，产品涉及机床、产业设备、电子电路、绿能等方面。2014年斥资约1亿欧元，约新台币40亿元，买下德国MAG集团旗下6家公司100％股权，不仅让友嘉实业获2014年台湾并购金鑫奖，年度最具代表性并购奖及最具影响力奖两奖项，我还从台湾地区并购与私募股权协会理事长黄日灿手中接下2014台湾并购金鑫奖的卓越成就奖。

       资源重组 创造需求——沈阳机床（集团）有限责任公司董事长、党委书记 关锡友

       2002年，集团管理层在讨论发展战略的时候，选择了先做大后做强。因此，过去10年我们走的是先大而后强的道路，这与沈阳机床的历史相关。沈阳有“机床之乡”的美誉，承载了替代进口的历史使命。
       当前的新常态，有人认为是经济进入中低速度增长，也有人认为是形势发生变化，我个人认为是创新能力不足。企业完全步入创新发展阶段有四个重要标志：第一，客户的需求是创新的源泉。以前我们没有做到真正为客户着想，现在互联网时代到来，不以客户为中心是不行了。本次展会我们定义了新的机床品类，叫智能机床，最重要的是用户的使用和定价由用户说了算；第二，这种行为肯定有风险，因为没做过，无论是产品，还是模式，要做到独特，我们才有生存的可能；第三，既然要创新，我们就要进行资源重组；第四，创造新的需求。
       在制定“十三五”规划时我说，企业通过技术创新要创造产品的独特性，通过组织模式创新要真正使我们变成以客户为中心的组织，客户的利益和企业的利益必须联系在一起，实现分享、共赢的新经济。从未来看，我们和世界站在同一起跑线上，在这一过程中政府为我们创造了创新的环境，而企业以客户为中心搞商业模式创新，这是根本。

       智能制造 两化融合——山崎马扎克（中国）有限公司总经理 董庆富

       在创新驱动的大环境下，机床企业必须以客户为中心，走两化融合的道路。
       马扎克2000年首先建造了宁夏小巨人机床公司，在2013年又建造了大连工厂，这两座工厂的建立，使IT技术与生产制造技术紧密结合起来。
       为了在中国企业中普及智能化制造，马扎克中国举办了制造未来展示会MTF，从2004年开始，已经举办了11届。我们把客户请进来，对小巨人工厂全面开放，让客户了解工厂智能化的元素，共同探讨智能化制造。
       智能化元素，首先是智能化装备，马扎克比较有代表性的车铣复合机床加上机器人，执行智能制造单元，两个工厂的FMS设备开工率都达到85%以上，极大保证了质量和设备开工率。此外还有智能生产中心CPC，管理智能化方面，自主开发PDM产品数据管理、CRM客户关系管理等一些软件和系统。
       在服务的智能化方面，马扎克机床带有马扎克的系统远程监控，出现故障第一时间通过24小时在线服务热线及时掌握情况指导，及时排除故障。马扎克的智能化产品多次在展会上亮相，从7种智能化产品，发展到现在12种不同智能功能的智能化产品，本届展会向中国客户推出全新的马扎克生产系统———顺畅技术，以顺畅技术为基础，研发出马扎克第七代数控系统。

       沉淀实力 共同起跑——西门子（中国）有限公司数字化工厂集团副总裁 夏伟中

       新常态的到来，不是一件坏事，恰恰给我们提供了沉淀的机会，为我们在未来全球制造业竞争中带来更强的综合竞争力。
       中国，一直以来都是制造业大国，而不是制造业强国，由大到强，恰恰可以用新常态的时间来沉淀我们的核心竞争力。这个时候对制造企业的挑战是什么呢？
       第一是应对，应对就是全方位优化，从产品设计、生产规划就开始，而不是到生产工程、生产线设计、到生产实施才开始。
       第二是全生产流程中的软件集成。大家会觉得工业4.0是非常宏大的，或者挺神秘，挺遥远，其实，这些技术没有一样不存在创新。无论是工业4.0、中国制造2025，还是先进制造，其实都是在已有各种技术层面加强对用户的需求支持，把用户体验做到极致。
       我认为，这是一次让中国企业与世界制造业站在同一起跑线上的机会。未来，企业核心竞争力绝不是仅仅努力生产优质的产品，更是需要我们以正确的形式来生产出优质的产品，西门子公司作为一个工业4.0的骨干企业之一，非常希望和众多企业，包括竞争对手在内，共同打造未来的完整的制造业的生态圈，因为这不是靠一家的努力就能够达成的。

       定位高端 差异竞争——浙江日发精密机械股份有限公司董事长兼总经理 王本善

       日发这几年一直坚持中高端的市场定位，做差异化竞争，做细分市场。
       经济新常态是风险与机会并存，机会有两种形式：一种是内部，自己积累力量不断提升技术研发产品；另一种是外延式扩展，指技术产品，不是说规模。作为上市公司来说，因为有资本市场优势，我们走了后面一条路。
       分享一下收购意大利MCM的体会：第一点，MCM总共去了三次，给我最大的吸引力是技术的先进性，包括机床的精度，法拉力的生产线是他们生产的，机床行业要加工主轴，MCM完全可以达到要求；第二点，其产品最大的扭矩可以做到7000多牛米；第三点，提供解决方案的柔性生产线，不提供单机；第四点，提供专门智能制造的系统，可以做到ERM到CRM的无缝对接，达到智能制造。
       我们兼并企业是跟对方老股东和经营团队达成共同价值观，收购一个企业要有协同效应。由于文化、法律、语言的问题，收购容易，但是真正要整合不太容易。国际并购还是要谨慎。

       客户挖潜 借小做大——北京精雕科技集团有限公司执行总裁 张保全

       北京精雕成立于1994年，目前有3000人，2014年产值超过了30亿元，公司产品只有一个数控雕刻机，目前一年有1万台以上的生产规模。有人不明白，小雕刻机怎么做成这么大的优势？从成立之初我们就树立了一种理念，只做有特色的，只做行业别人做不到的，虽然辛苦点，但对行业有启发。之后开发的很多市场都是这个理念。我们通过技术积累，挖掘市场、发现市场、改变市场，创造新的空间。很多时候没有跟谁拼，而是在探究我的市场在哪里。
       会议的主题是新常态的竞争力。我同意大家说的要沉淀，我们公司现在做的事情应该是想着以后怎么有机会，而不是现在有什么机会。
       我们如何扩展市场？第一要做的是客户挖潜，机床本身就是一个增量市场，如果客户的机床不换，客户又没有新的需求刺激，机床的需求从哪里来？还有就是跟整个配套厂家的合作。在这段下行的时间里，更多时候与品质高的配套企业合作，尽量把整个产业供应链做得更健康，更具有发展潜力。