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　　专家预测到2020年，中国工业增加值占全球工业增加值的比例要从2000年的5.72%增长到10%以上;制成品出口占全球制成品出口的比例，要从2000年的5.22%增长到10%以上。到那时，中国还要有一批强大的五金制造业集团，形成若干个有特色、有国际知名度的五金制造业集中地。但是现在中国企业面对挑战与压力，要正视国际市场的差距。
　　
　　技术
　　
　　目前，跨国五金企业的设计能力和水平以及加工手段都高于我们，他们都有超前的设计储备，而我们既缺资金又缺技术。
　　
　　品牌
　　
　　已进入中国的国外五金企业，在国际上都是享有盛名的跨国公司，他们有良好信誉度，能为用户提供优质的产品、完善的服务。而中国企业对语言、市场的熟悉程度较高，对文化的需求也相对了解，因此建立自己品牌的可能性更高。
　　
　　服务
　　
　　国外五金制造商以所在国的法律为准绳，决不搞承诺竞赛，服务上十分规范，非但不贴钱，而且有获利能力，用经济手段促进他们服务水准的提高。
　　
　　资金
　　
　　目前我国五金制造商很难融到资金，即使能融到资金，规模也非常有限。有的甚至负债经营，要想贴近市场，也匮乏改造能力，产品都在同一个层面上。因此企业发展困难重重，往往迫于无奈，陷入价格战。
　　
　　规模
　　
　　美国的五金工具市场有400亿美元的市场容量。如美国施耐宝公司，是SP500强企业之一。产品包括手动及动力工具，汽车诊断及修理设备，诊断技术及相关产品，广泛应用于汽车、航空及其他商业领域。
　　
　　战略策划
　　
　　世界一流公司的产品，往往给人一种非常清晰的印象。我们不少五金企业战略多元化，同时存在着过度竞争，众多的国内厂商和品牌主业不突出，核心竞争力差。因此，生产企业要专业，要成为产品类别的领导者。中国企业目前规模较小，不应急于做的面面俱到，而是应先把一类产品做的最好。
　　
　　营销管理
　　
　　中国五金经营管理模式有待创新，管理经验，管理手段，管理人才都面临挑战;市场的管理，价格的管理，促销的管理都在一个中等或中上等水平。
　　
　　渠道
　　
　　中国市场本身的需求越来越大，许多外国企业到中国来生产，他们更为看重的是中国市场。中国五金制造商大部分以国内市场为主。但是国内市场正在变革之中，传统的大商业经联会、贸联会、华联系统和交电系统都是没有经济关系的联合体，资源浪费，企业的营销成本高。中国五金出口额仅占总量的百分之几，拓展海外市场仅仅是开端，要走出去，缺乏跨国精英人才和贸易经验。
　　
　　机制
　　
　　跨国公司都建立了现代企业制度，产权明晰，而且可操作。我们传统的五金制造企业，即使已上市，但是还可能存在一种怪圈，就是运作规范的企业，也多多少少保留着传统管理机制下的痕迹和烙印，因为都是从传统机制下脱胎出来的。这样的机制和痕迹制约着竞争力的发挥。
　　
　　科学决策机制
　　
　　不少国人都认为外国人不了解中国市场，其实外国制造商很会用高薪骋请中国本土化人才，舍得花钱购买信息，建立行之有效的信息通道和快速反应的决策管道，而中国五金对于市场的响应，往往滞后，我们往往在该决策的时候又缺乏了决断以至延误商机。