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　　2017年，日本制造业可谓“流年不利”。从10月起，日企质检和财务造假丑闻接二连三被曝光，震惊全球。在这份造假名单里，都是享誉全球的巨头企业，如日本第三大钢企神户制钢所、日本最大的半导体制造商东芝、世界第一大碳纤维生产商东丽株式会社等，不一而足。

　　一时之间，不少人开始唱衰日本制造企业，声称其早已“名存实亡”，精湛的制造工艺与高效的生产效率已是昨日辉煌，曾被奉为圭臬的“工匠精神”和“质量管理”也遭到质疑。更甚的是，不少企业造假是长期行为。由此现象折射出的是日本制造竞争力的下降，大量企业面临艰难转型。

　　南开大学日本研究院副院长、教育部国别和区域研究基地南开大学日本研究中心副主任张玉来表示：“核心原因在于，日本制造业正在摆脱原有的传统模式，普遍实施经营模式转型，造假丑闻正是这种模式转型的表征之一。”

　　事件持续发酵，比起一片倒地唱衰，《世界经理人》试图站在另一个角度，走进日本制造业，追溯其造成今日局面的原因，并探究其日后的去路，以期从这个邻国的转型模板中，找到中国企业可借鉴之处。

　　“内忧外患”的日本制造业

　　2011年，松下将旗下三洋电机大型家电业务出售给海尔集团；2016年，夏普66%股份被郭台铭的鸿海集团收购；同年，东芝白色家电业务控股权被美的集团收购；日本电子产业五大巨头日本电气、富士通和索尼在过去12年里市值蒸发了2/3……

　　毫不夸张地说，这些企业的没落可以说是日本制造业的缩影。据日本经济新闻报道，日本劳动生产效率创下了1995年以来的历史新低：2015年为9.5063万美元，比5年前减少了10%；1996-2015年，日本劳动生产率增速仅为0.9%，比世界平均水平低0.4个百分点，属于较低的增长水平。

　　日本制造业何以由盛转衰？“主要原因包括两个方面：一、由于IT和互联网等数码技术的日益普及，技术和产品迭代速度加快，使得擅长‘在模拟技术方面慢功出细活’的日本制造十分不适应。二、因为中国制造的快速崛起，日本制造已有的质量优势逐步丧失，成本和速度成为竞争的重要方面，在不少领域日本制造在与中国制造的竞争中败下阵来。”合众资源•3A企业管理顾问有限公司董事长刘承元表示。

　　从日本内部环境来讲，随着老龄化的趋势，创造上一代传统制造优势的老一辈人正在退出舞台。张玉来说：“经营模式的改变让年轻一代的想法发生了改变。为了降低成本，日本制造企业开始聘用大量派遣员工，和原来终身制的员工相比，这些人由于没有归属感，对企业的质量改善和技术进步都不感兴趣。”

　　海尔CEO张瑞敏曾说过：“没有成功的企业，只有时代的企业。”兴衰更迭终有时，曾躺在功劳簿里的知名巨头企业在时代的变革下，早已失去往日的光环。日本制造业无论是主动转型还是被动转型，都面临严峻的挑战。

　　日企在转型

　　实际上，“阴霾”之下，2017年日本制造业的另一面，是很多企业已开始悄悄布局，而有的企业已经取得显著成效。“我个人认为，这种‘质量滑坡’现象是转型的必然结果。负面新闻背后，日本早就开始转型了。事实上，日本制造正在建立一个新的体系，尽管没有形成，但是已经走得很远了。”张玉来说。

　　从1996年开始，登上“世界500强”排行榜的日企逐年锐减，直至2016年让位于美国和中国，排名第三。有人说，这是日本“失去的20年”。很多舆论分析，从这份榜单来看，日本制造早已走下神坛。但在这背后，日本企业依旧掌握着最核心的专利技术。2015年国际权威研究机构汤森路透发表的全球企业创新排名TOP100榜单里，日本以40家高居榜首，力压美国的35家。该榜单在2014年之前一直是美国第一名，2014年之后被日本超越，而中国内地无一入围。

　　“世界500强主要以营业收入为参照依据，收入越多排名越靠前。但事实上，技术指标更为重要。就好像一个人块头很大，但并不代表他‘结实’。日本制造转型的最大特点，是向高附加值化转化。我考察了十多家日本企业，他们放弃原来的多元化战略，走向单极化趋势。比如，富士胶卷旗下主要做一两个业务；奥林巴斯旗下80%是医疗业务；日本电产旗下80%都是小型电机。这就是高附加值，不求大而全，而是专而精。”张玉来说。

　　凭借技术创新，整个日本制造业正在向高附加值产业转型，从下游转向上游，大量企业抛弃原有低端制造业，如家电等产业，转变为B2B的高端制造业。

　　曾以数码相机闻名于世的奥林巴斯，在智能手机出现后一度陷入财务困境。为了力挽狂澜，奥林巴斯开始砍掉低端卡片相机产品线，向医疗B2B领域转型。经过长期的努力，在胃镜等医用内镜领域，奥林巴斯在世界市场占有近七成的份额。奥林巴斯的转型并非特例，消费类电子巨头尼康、佳能等均关注医疗业务，布局高端产业。

　　在物联网、人工智能、大数据等技术的兴起和逐渐普及下，日本制造也早已开始将触角伸向相关领域。于2012年剥离消费电子业务的日立，在基础设施方面，其确立了“电力、能源”、“城市”核心板块。在中国市场，日立则侧重于提供智能物流服务，目前日立已携手中国重庆市推进智能城市开发。张玉来说：“日立其实是在做一整套系统，它最大的特点是，不是一次性提供产品就结束了，后续的保养、维护和系统升级等服务都需要它。” 实际上，这也是日企转型的重要特征。“仅仅只是产品提供无法实现价值最大化，因此日企普遍提出向‘服务商、解决方案商’转型，以后续服务和个性化解决方案来提高附加值。”张玉来补充。

　　2018年拉斯维加斯CES展会上，丰田纯电动概念车首次亮相展会，有别于以往的传统车型。对技术变化异常敏感的丰田社长丰田章男说到：“技术在我们的行业正在迅速发生变化。”他还疾呼：“在接下来的100年里，没有人能保证传统汽车制造商会继续在出行领域发挥重要作用。一场关键的战斗已经开始了，不是输赢，而是生死攸关。”

　　这场没有硝烟的战斗，日本制造比想象中的步伐更早更快。麦肯锡2013年发布研究报告，罗列了有望改变生活、商业和全球经济的12大新兴颠覆性技术，目前日本已全力投入这十二个方面，而且90%已经做到世界前三。某些科研甚至做到了世界第一，比如大数据云计算、新材料、资源再利用、能源存储、机器人等。不可置否的是，不论日本是否真的“失去了这20年”，现在的日本制造业都已经牢牢占据了产业链的高端，并如同那位丰田社长所言，日本制造正在为领先下个100年而努力。

　　日式管理的扬弃

　　日本制造的管理理念和模式曾闻名全球，影响力巨大。日本生产制造的管理方法诸多，如5S、精益生产等，都非常经典。然而，在新技术的发展下，单一追求质量的精进，造成边际成本的上升，从而导致生产效率下降。

　　因此，近来越来越多的日企开始引进西方经营管理模式，不再像以往一样，把质量当成一个最重要的指标。正如株式会社小松制作所（即小松集团）原会长坂根正弘所言，“质量问题已很少提交董事会层面进行讨论”，现在董事会关心的是业绩、财务报表，怎么取得最高附加值的目标。从这一点来看，日本制造正在试图改革公司治理模式来提升管理效率。当然，变革有利有弊，在一味追求业绩后，日企造假行为弊端频现，而有利的一面则是效益真正得到提升。

　　在这一方面，上世纪的索尼走在最前面，引进西方的绩效管理模式。经过长期努力，终于逐渐盈利，2017年索尼营业利润增长超过了340%。在日本制造业整体萎靡的情况下，索尼的逆袭让人眼前一亮。“索尼的公司治理模式已经完全欧美化了。以索尼为代表，其他企业都在向这个方向转型。”张玉来说。

　　与注重“家文化”的日式管理不同，西方绩效管理强调将薪酬与工作成果直接挂钩。在讲求“终身雇佣制”、“年功序列工资制”的日企中，绩效管理体系可以通过更为灵活、合理的薪酬体系来强化员工有效行为，激励员工创新能力的提高。

　　然而，绩效考核如同一把双刃剑，它能有效提升组织绩效，但也可能同时削弱员工积极性。正如那篇流传甚广的热文《绩效主义毁了索尼》所述：“激情团队、团队精神和挑战精神正在消失,而这一切都是从1995年左右索尼实施绩效主义开始的。”尽管现在的索尼已经扭亏为盈，关于绩效主义的褒贬仍旧争议不断。因此，日企管理模式的普遍转型是否能取得适用于今天的日本制造的效果，现在也无法过早盖棺定论。

　　不论如何，管理模式也需要适应时代和企业的基本情况，曾以工匠精神闻名于世的日本制造，其质量管理模式在当今时代仍有积极作用。同样是站在当今节点的中国企业，日本制造的转型和管理值得借鉴。

　　张玉来说：“中国企业总说弯道超车，这种可能性也有，但是我们应该先知道人家是怎么做的，不然你很难做到弯道超车。比如，日本制造为什么强，日本制造做得最好的一点是，一点一滴的在细节上进行改进，也就是精益生产。从全球来看，中国制造的竞争力还是很强的，但是强在低成本，因此可以好好学习日本企业的经验。中国企业作为后发者，可以没有包袱地去接受新技术，然后再把日本传统的基因借鉴过来，那我们会更快地走在前面。从转型来看，日本的布局也警醒着我们，中国的传统企业也可以借鉴其经验转型升级。”