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       从一家３２年前濒临倒闭的集体小厂，到全球白色家电第一品牌，从不断创新求变，到１１年来向互联网平台企业转型……解码“青岛制造”，海尔成为一个无法回避的巨大存在。
       从一位普通的企业负责人成长为全球知名的企业管理思想家，执掌海尔航向的张瑞敏，对“青岛制造”“中国制造”有着怎样的理解？如果说海尔过去是制造产品、服务，今天究竟在“制造”什么？中国制造的未来在哪里？带着一系列问题，新华社记者走进海尔集团，和海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏面对面。
       互联网时代：“企业要么拥有平台，要么被平台拥有”
       问：我们走进青岛，想以“青岛制造”解码中国制造的现状和未来，您怎么看海尔制造、青岛制造乃至中国制造？
       答：制造业正站在一个十字路口上。现在已经是互联网时代，中国制造业到底能不能真正在这个时代做起来？真的很难说。在互联网时代，关键不仅是看名牌，更关键是看企业怎么转型。过去我们以日本企业为师，现在日本不少大企业遇到了非常大的困难，不是制造不行了，而是因为它们和互联网脱节了。
       传统时代制造业的现状是：企业要么成为名牌企业，要么成为名牌企业代工厂。但到了互联网时代，企业要么拥有平台，要么被平台拥有。名牌和平台的最大区别，名牌是以企业为中心来管理客户，平台则是以消费者为中心来管理企业。
       “制造业企业的最大问题，是怎样尽快转型为互联网企业”
       问：究竟什么是互联网企业？
       答：互联工厂说到底就是要连上用户，说白了就是产品出厂前就知道是送给谁的，不再进仓库。比如我们兼并的日本三洋白电，质量无懈可击，为什么不行了？重要原因之一就是互联网要求企业要和用户连起来，换句话说用户要参与企业的前端设计。过去的开发叫瀑布式，是直线的，现在一定是迭代式，只要用户有需求就要推出产品，然后再不断迭代。
       对中国制造业来讲，现在面临的最大问题就是转型——怎样尽快转型为互联网企业。我们自己就在苦苦探索。
       对企业“支持不干预”
       问：青岛是有名的品牌之都，原因何在？
       答：青岛出了那么多名牌，有两个要素。一是赶上了改革开放的机遇，解放了生产力，很多企业千方百计提升质量、做大品牌。二是地方政府对企业的态度很清楚，就是５个字：“支持不干预”。政府只给你提供资源、支持，不是把什么都给你管死。
       “没有哪个百年企业不是自杀重生的”
       问：您曾说，海尔正在创造一个让中国人民自豪的国际名牌，做到了吗？
       答：我们的观念就是４个字：自以为非。我从来不认为自己成功了，像管理大师彼得·德鲁克所说：“根本没有成功这回事儿，所有的成功只不过是我们用以自鉴的镜像”。
       为什么这样？就在于这个时代变化太快。过去，海尔企业文化就是执行力特强，集团定下什么事儿，各级员工会以最快速度办成。现在向互联网转型，企业文化要变成创业文化，完全不一样，所以很多人都没法适应，一些人离开了。
       互联网时代的企业管理是非线性的，用户需求是变化的，挑战非常大。所以我说，没有哪个百年企业不是自杀重生的，有的可能都自杀过很多次。
       谈转型：“海尔出现了相当长时间的混乱”
       问：您１６年前曾说，不触网，就死亡，之后海尔相继向互联网企业、互联网平台企业转型。期间您经历了怎样的心路历程？
       答：２０００年我参加瑞士达沃斯论坛，主题是“让我们战胜满足感”。当时我不大清楚为什么要战胜满足感？后来参加会议，慢慢发现是因为互联网带来了巨大挑战，所以就提出来“不触网，就死亡”。
       2005年，我们提出“人单合一”，就是让每个人面对用户，而不是企业把什么东西都定下来后你再去做。在这一过程中，海尔出现了相当长时间的混乱，因为原来组织结构还在那儿，又成立了一个个新团队，相互交叉，一段时间内海尔人员增加，效率也慢了。一直到大前年把中间管理层一万多人去掉，当时社会上有很多质疑，加上营业收入也不怎么增长了，质疑就更多了。但是很多人没有注意，海尔营业收入虽然没有增长或者出现一些下降，但利润一直增长很快，到今年连续９年利润增长。
       “制造业现在面临一个彻底颠覆”
       问：大企业很难互联网化？
       答：制造业现在面临一个彻底颠覆。原来经典管理理论有３个：一个是泰勒的科学管理理论，就是今天的流水线；二是马克斯．韦伯的科层制，形成了今天企业的金字塔组织形式；三是法约尔的一般管理理论，形成了企业的管理职能部门布局。
       今天再看，流水线适应不了个性化趋势，科层制适应不了去中心化，一般管理理论不符合互联网时代零距离的需要。这３个理论今天已经不太适用，或者说要改变。
       “我采购的不是钢板，是解决方案”
       问：说起互联工厂，有的海尔员工也不太懂，怎么让员工跟上您的思维？
       答：这种现象确实存在，原因在于我们不断转型。第一步，先要干成一个没有人的黑灯工厂；第二步，把各种资源整合进来，建互联工厂。举个例子，海尔不再从宝钢采购钢板，而是宝钢、鞍钢进到海尔生态圈，谁提的解决方案最好就用谁的。我采购的不是钢板，是解决方案。所以，“互联网一切皆服务”是对的。互联工厂折腾得差不多了，现在又研究怎么样使产品不再进仓库。
       我们一步步往前走，达到一个目标后又要往前走，不断地改，所以有人会觉得挺迷茫。
       “一定会有后电商时代，而且一定是场景商务”
       问：不到半小时，您提到互联网已有二三十次，可能有些人跟不上这种颠覆时代的互联网思维。
       答：互联网的颠覆确实太厉害。现在我就担心自己能不能跟上。我感觉真是很可怕。
       你看互联网发展有多快——桌面互联网解决了信息不对称，实现了信息零距离，带来了去中心化：谁都是领导谁都是头。员工想当头，我干脆让你当创客当头。移动互联网解决了速度问题，才有电商蓬勃发展。我认为一定会有后电商时代，而且一定是场景商务。
       特别值得关注的是物联网，从国际上提出来到今天已经有９年了，物联网到现在还没有引爆，为什么？就是没有场景商务。电子商务是让人在电商平台上挑选适合自己的东西，场景商务则是不用你动，我就给你提供服务。
       “到底我们可不可以成为世界上第一家引爆物联网的公司？”
       问：场景商务和制造业有什么关系？
       答：场景商务一定会到来。这将是对制造业的最大挑战。
       还真不是危言耸听，我始终觉得是在跟时间赛跑，到底我们能不能成为世界上第一家引爆物联网的公司？如果能，不光海尔，中国制造业真的将在一个新的、大的起跑点上腾飞；如果不能，被某一个外国公司引爆，就会是我说的“你不拥有平台就被平台拥有”。
       海尔提出一个目标：把所有电器变成网器，再变成网站，才可能跟用户交互。我个人觉得，中国制造业如果找不到这个出路，会很危险。
       “赔也是从自己口袋里掏钱赔”
       问：前进路上您认为还需要克服哪些障碍？
       答：我几乎跑遍世界，大企业还没有人这么做：扁平化、去中心化，彻底打破层级，人人都是创客，实行抢单。传统时代，没人说风险共担，利益共享。现在不行，必须变。
       举例说，海尔原来有一个１０００多人的部门，专门给跑市场的人做评价，效果并不显著。后来这１０００多人全去掉，和用户零距离。比方说物流配送原来要费劲了解用户反应，现在不需要了，如果你没有按时送到，所有的货不要钱，谁造成损失谁来赔。不要你评价，而是用户评价，赔也是从自己口袋里掏钱赔，原来互相推诿的风气一下子化解了。
       “创业是什么？就是从悬崖上跳下来，在落地之前，组装好一架飞机”
       问：对这些创业小微，您有什么建议？
       答：创业是什么？就是从悬崖上跳下来，在落地之前，组装好一架飞机，然后驾驶着这架飞机向新的方向飞去。不逼到绝路，谁愿意创业？风险太大，从天使基金到Ａ轮，再从Ａ轮到ＩＰＯ，成功率只有千分之一。
       创业思维是归纳推理，前提和结论不一定一致，但传统经济一定是演绎推理，前提和结论一致。一个工厂产品卖得好，那就再盖一个工厂，能挣多少钱都能算出来。创业不是这样，也许你看得很准很对，可能就最后一个时间点没有抓住，就失败了。所以创业要求在正确时间正确地点做正确的事儿，可哪能都这么正确？
       张瑞敏的“小目标”：当年让大家吃上饭，今天是做成“人单合一”
       问：创业者都有一个小目标。您当年进海尔时的小目标是什么？现在的小目标又是什么？
       答：当年的小目标就是叫大家吃上饭。我来海尔后连续半年出去借钱开工资，幸亏那时每个人就５０来块钱，８００人也就５万块钱。记得到一个大队书记家里，书记说倒白酒，喝上５杯，１杯１万元，喝不喝？喝，就成了。
       任何一个小目标，如果没有方向指引，就会偏离。虽然当时很困难，就是想产品一定要对得起消费者，所以才有了砸冰箱的事。就是再穷，也不能让这么差的产品出厂！
       海尔每个阶段都有不同的目标，方向非常清楚。现在就是要做成“人单合一”，每个员工都要变成创业者。或者说，让有志于创业的人都聚集到海尔平台上来。这就是我现在的小目标。
       过去砸的是冰箱，现在“砸”的是组织
       问：刚才说到砸冰箱，现在回想几十年前那一刻，决心应该很难下吧？
       答：确实很难！难就难在不知道砸完后到底会带来什么效果。海尔是集体所有制企业，国家不给分配大学生，人员素质相对低，当时希望砸一下，起到震撼效应，但心里没有底，到底这些人会不会接受呢？当时买一台冰箱，不吃不喝要花一个人两年工资，我们说得很实在：“要是你父母和家人买回去了，你会觉得怎么样？用户是大家的衣食父母，必须认真对待。”
       问：那时砸的是冰箱，现在“砸”的是啥？
       答：现在“砸”的是组织，就是淡化和取消科层制。去年在维也纳我讲这个时，外国企业家讨论得很热烈，觉得不可思议：把科层制去掉了，企业还怎么管理？员工听谁的？过去每个人有那么多上级，但现在没有了，因为所有组织一定会变成自组织，自组织是没有领导的。所以德鲁克生前有一个预言：企业一定会消亡。
       “企业一定不要成为王国、帝国，一定要成为生态系统”
       问：那企业将来会是什么？
       答：都会变成自组织。所以海尔现在要建设自组织、互联网带来的网络化组织，全球都可以连上。
凯文·凯利（注：世界知名互联网观察者）上次来海尔待了两天，提出一个建议，说海尔在传统企业领域已经做得很高了，但是一定要变成互联网企业。互联网带来的是生态，而不应该再是科层组织。马云前些日子来，我们两人的观点是一致的：企业一定不要成为王国、帝国，一定要成为生态系统，成为帝国一定会垮掉。
       凯文·凯利说，所有的企业都难逃一死，所有的城市都近乎不朽。为什么？因为企业不是生态，早晚要死，但城市是生态。比如这个城市有一条街道，垮了一个商铺，新商铺又来了，这条街垮不了。但是企业不行。所以我现在想能不能把企业变成一个生态？如果不变成生态，过去说企业大不易倒，现在我看是谁越大谁越容易倒。
       “个性化定制是最主要的指标，我最看重这个目标”
       问：说海尔转型初见成效，互联工厂提高了效率，是这样吗？
       答：不是方向，是在探索方向。效果还需要进一步体现，因为现在个性化定制还不是太多，大概只占全部产品的１０％左右。从２００５年提出“人单合一”到现在十多年，至少是大家观念改过来了，从上到下大家都接受这个观念，这是最大收获。
       个性化定制是最主要的指标，我最看重这个目标。有一点像国外所说真正做到产销合一，消费者是制造者也是设计者。
       “一切皆服务，无论怎样搞，一定要连上用户”
       问：您说互联工厂的用户数据还不是很多，原因是什么？
       答：原因是全社会的社群用户体验没有做起来，用户不是非常感兴趣。没有用户和社群，等于无源之水、无本之木，所以我们在加快做一个个社群。
       问：德国在提出工业４．０后，又提出“智能服务世界”，您怎么看？
       答：德国人、美国人搞的这些，我们都接触过。一切皆服务，无论怎样搞，一定要连上用户。没有连上用户，充其量只是机器换人。
       “希望这里每个人都能成为自己的ＣＥＯ”
       问：您２０多年来不断颠覆，是什么样的动力促使？您的梦想是什么？
       答：成功没有止境。别人看你可能成功了，而事实上只不过完成一个阶段而已，还要不断往前走。
       我自己的梦想，就是希望这里每个人都能成为自己的ＣＥＯ，每个人都能够成功，都有自己的价值。
       问：谁是张瑞敏的接班人？
       答：很多人包括国外记者老在问接班人的事情。现在海尔平台上有２０００多个“小微”，每个成功的“小微”如果能持续成功，不就是“张瑞敏”了嘛？
       30多年人生启示：“活在当下”
       问：从１９８５年接手这个厂到现在，３０多年里您获得哪些启示和经验？
       答（略做思考）：如果真要说的话，就是４个字：“活在当下”。不要想昨天怎么成功，昨天已经过去了，要多想明天，因为那还没到来。要踏踏实实把今天该做的事儿先做好，不要浮躁。
       有大学校长请我去讲课，学生一提问就是明天怎么能成为富翁，这怎么行？
       “要换道超车，而不是弯道超车”
       问：怎么看制造强国梦？
       答：我们要换道超车，而不是弯道超车。现在对“中国制造”是一个非常好的机遇：大家都处在同一起跑线，关键是怎样抓住机遇，从“中国制造”的引领者变成物联网的引领者。
       物联网不再以企业为中心，而是以用户为中心。国际上预测到２０１９年就会引爆物联网，我不知道依据是什么，如果是这样，留给中国企业的时间就只有３年。３年内要能引爆，就走到了世界前面。
       “一年１００多本书”
       问：您一年看多少本书？最近看什么？
       答：一年１００多本。最近在看卡斯写的《有限与无限的游戏》，这本书非常好，１９８７年写的，到现在近３０年了长盛不衰。我看了，也觉得非常好。
       问：要跟上您的互联网思维，最好看哪一本书？
       答：很多人写的书都很好。像拉里·唐斯的《大爆炸式创新》，凯文·凯利写的《失控》《必然》，里夫金写的《零边际成本社会》《同理心文明》。
       问：《必然》有句话写得特别好：我们正站在开始的时刻。对海尔来说，也是这样吗？
       答：对！我们大家都站在一个开始的时刻。