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       “创业以来，我所做的不过就是无时无刻不贯彻和执行这种‘现场’的经营哲学和管理体系。”稻盛和夫说，仅仅埋头第一线工作是远远不够的，“闭上眼睛想象成功的景象，如果它在你头脑里能形成清晰的、符合逻辑的印象，那么就一定能成功。”
       稻盛和夫此言何意？换句话讲，一个优秀的管理者除了要深入一线之外，还必须具备“决策于千里”的高瞻远瞩。
       海尔集团原总裁杨绵绵曾请教稻盛先生：“您去了（日本航空公司）没有几个月，日航的员工竟然能跪在地上擦干乘客淋湿了的行李包，您是怎么做到的？”稻盛先生回答：“我也没有什么特别的方法。……因为我什么经验都没有，于是我就到现场去。我去了羽田机场、成田机场等各个现场，在现场与基层的员工交谈。”
       这就是“一线现场有神灵”，稻盛和夫经营的一个重要秘诀。
       稻盛和夫自从接手日本航空公司以后，总是喜欢亲自到一线现场。他将服务一线工作视为核心，尤其重视通过财务数据的检验，倒逼整个组织从各个层次服务一线工作。
       就在短短3个月的时间，稻盛和夫创造了日航“奇迹”。不仅使得日本航空公司扭转持续的巨亏，还在一年后创造了60年日航历史的最高利润纪录！当年的利润遥遥领先于全世界727家航空公司。稻盛和夫通过对“一线现场”的观察和“见缝插针式”的策略，挽救了即便在政府巨资投入，但仍然连续20多年巨额亏损的日航。
       我们无从猜测稻盛和夫接手日航公司后，他是如何想象日航公司“成功的过程和情景”，又是如何“在大脑中形成清晰的、符合逻辑的印象”的？但早在手机时代到来之前，稻盛和夫就已经清楚地“看见”了手机的普及速度，它的尺寸、价格，使用时的月固定费、通话费，以至通信公司自身的价格设定等。后来事实证明的都与稻盛和夫想象中的一模一样。当时的KDDI事业部长目瞪口呆地说：“这太神了，简直是神灵附身！”而稻盛和夫拯救日本航空公司的“奇迹”，再度证明了稻盛和夫现实“洞见”的能力。
       管理者“决策于千里”的能力，源于自己长期专注的积累，并在此基础上确立“谋定而后动”的能力。面对具体的问题，管理者在决策之前，在明确目标和行动路线图确定之前，必须敞开胸怀征求下属意见，不能当“甩手掌柜”。而是必须下沉到一线现场，不断根据不同方面的信息和反馈来分析，判断出现的问题是否和先前预见的相互吻合？“关键节点”是否偏离设定的行动路线图？一旦出现偏离设定行动路线图的征兆，“一把手”和整个团队一定要做到第一时间重新讨论和调整。