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       【编者按】
       中国机床工具工业协会于今年4月成功举办的“2015机床制造业CEO国际论坛”，为国内外机床企业领导者搭建了一个高端交流与互动的平台，一批中外优秀机床企业的CEO在论坛上做了内容丰富的演讲，其中不乏亮点，令人印象深刻。

       机床制造这个行业具有典型的基础装备气质，其兴衰与宏观经济起伏、与生产资料市场、与基本建设投资紧密相连。目前，中国经济增速回落，周期性调整带来明显的企业走势分化，当大多数企业深陷需求不振、市场低迷的泥潭中时，一批具有核心竞争力、充满进取活力的优秀企业凸显出来，如活跃在此次论坛上的济二等企业。人们不禁要问，为什么这些企业能够逆水行舟、逆势而上，他们有什么绝招和杀手锏呢？
       其实任何企业的成功都有一定的必然性在里面，认真梳理出来应有四个关键词：极致的职业精神、内部的制度崛起、造物育人、专注于细分市场。中国机床工具工业协会传媒部就此特别策划了《面向2025的中国机床》系列述评文章，共四篇，今天发表第一篇“极致的职业精神是中国机床工业之魂”，期望能够与行业广大读者共同分享其中的制胜之道。
       【题记】
       “一位英国学者曾说，一个国家外部的崛起，实际上是它内部力量的一个外延。这一规律同样适用于市场竞争中的企业。”        接连在福特项目上大获成功令济南二机床集团有限公司在业界声名鹊起，很多企业经营者、学者、专家都在探讨济二现象，也都在寻找济二成功的根源。中国机床工具工业协会执行副理事长兼秘书长陈惠仁在2015机床制造业CEO国际论坛上指出：“一个国家的崛起，固然需要外部机遇，但其崛起的决定因素是其内部制度的崛起。这个规律，同样适用于企业，济二的成功正是其内部制度的崛起。”
       制度建设是一个复杂的课题，一直以来对于企业制度建设的探讨都是仁者见仁，智者见智。比如在体制问题上，多年来关于国有、民营哪个体制更优越的争论就一直没有停止过。
       哪个体制更优越？
       梳理一下近十几年来中国机床工具产业的发展历程，可以发现行业格局的悄然演变。在本世纪初的黄金10年中，行业格局被一批计划经济时代成长起来的国有排头兵企业所主导。彼时，民营企业作为一股新生力量在大国企集团的映衬下，稍显羸弱。随着黄金10年的终结，新常态下竞争环境日趋严酷，行业格局也在悄然演化，近年来综合经济指标统计持续显示，外资企业、民营企业整体表现明显优于国有企业。
       国有企业和民营企业这种转型时期的此消彼长，再次引发关于体制的思考，是否为民营较之于国营的体制更优越找到了佐证？长期以来，国有体制成了“僵化”、“落后”、“保守”的代名词，我们看到太多的大大小小国企因各种沉疴顽疾而倒下。但是，终于在国内外普遍低迷的市况下，有一家典型的老国企风雨不动进退裕如——济二，作为中国机床工具行业最优秀的企业代表，彻底颠覆了这一体制决定论观点。
       不可否认，在这一轮市场下跌的严峻考验下，一些曾经名不见经传的民营企业表现活跃，逆势增长，成长为行业的新秀。也有一些昔日辉煌一时的国营大厂每况愈下，成为新常态下的“僵尸”企业。
       但这只是行业发展的一个侧面，我们同样也应该看到，在市场的这轮“血洗”中经营困顿、甚至被彻底淘汰出局的民营企业也并不在少数。比如以技术密集著称的滚动功能部件行业在机床行业鼎盛时期曾经掀起一股投资热潮，吸引了大批民间热钱的追捧，而时至今日，这些当年信心爆棚、辉煌一时的民营企业很多已经销声匿迹，或者在生死边缘挣扎。相反，秦川机床、上海机床等一些老国企在这轮大浪淘沙的冲击下，表现依然稳健，彰显了行业中流砥柱的本色。
       纵观全局，体制的优越性似乎不应受到企业所有制类型的限制，我们不能用国有、民营这样简单粗糙的划分来区分体制的好与坏。
       在经济新常态下，体制、机制对企业的影响越来越大，而诸如市场、资金、技术等传统优势则呈现边际效应递减。制度的力量如此强大，那么，究竟什么样的企业制度才是有活力的企业制度？济二企业制度的特点又体现在哪里呢？
       日本知名媒体《日刊工业新闻》这样报道：“济二虽然是国有企业，但他们并不是按照传统国企的僵化机制运行，他们专注开拓市场和技术研发，不依赖银行援助，也不依赖国家政策的扶持，这是和其他企业不一样的地方。”
       事实上，一个有活力企业的制度是能够产生强大的内生力量，从而实现企业自我发展的。
       让人才“动”起来
       人才正是企业制度内生力量的爆发点。在济二的人事制度和用工制度的设计体系中，一个贯穿始终的主线就是实现人才的动态管理。无论是干部的选拔，还是技术、管理、技能人才的培养，济二彻底打破一些传统的条条框框，真正做到人尽其才。
       在干部队伍管理上，济二实施竞聘制、淘汰制、换岗制。干部全部凭竞聘产生，三年一个任期，根据任期考核，每个任期都有排名末位的干部被淘汰，真正做到干部“能上能下”。济二尤其重视干部轮岗制，在多个岗位有过实战经验的管理者有着更为丰富的工作经历，更能从全局出发，能够更好地制定方针政策。2013年初，济二新一届中层干部竞聘时就突出了换岗原则，换岗率达到42.19%。
       在人才培养上，济二坚持完善各类人员的成长通道，建立了专业技术、管理与营销、高技能人才成长通道，选聘任期三年的主任工程师、主任管理师、主任营销师与主任技师，激发他们在各自专业领域创新、创效的积极性。
       济二奉行“逢升必考”的原则。打开济二的内部办公网站，各种考试、演讲答辩的通知和新闻比比皆是，比如“组织288名申报主任（副主任）工程师和工程技术人员进行英语考试”、“组织工程技术评聘分离进行专业考试”、“组织业务骨干管理素质提升培训学员进行选拔考试”、“组织申报主任（副主任）工程师的人员进行演讲答辩”、“举行推荐山东省首席技师、有突出贡献技师演讲答辩会”、“组织开展岗位练兵技术比武”等等诸多种类的考试内容。
       正是在这种凭才能晋升的选拔机制下，一些优秀的一线技术人才、基层骨干因为其突出的工作能力被提拔重用，职位、待遇也能达到比较高的水准，不再需要熬年头的论资排辈，从而也吸引了更多的优秀人才到一线，长期奋斗在基层，直接服务客户，创造更大的价值。
       对于个人而言，济二为员工提供了实现自我发展的良好平台；对于企业而言，这样的用工体系最大的好处在于使人才充分流动起来，有利于把好的经验传递下去，从而形成一个有力的“作战群”。
       价值贡献做“准绳”
       如果说用工制度为员工成长、为企业运营搭建了稳固的平台，那么分配制度就是推动这个平台良好运转的推手。
       张志刚在2015机床制造业CEO国际论坛的发言中做过这样的表述，“济二不是依赖低价竞争取胜，而是建立合理的产品价格体系，保证员工收入能够不断增长，福利能够更加完善，我们不能在牺牲员工利益的基础上取得一个有竞争力的价格。”可见，济二在实现企业发展的同时非常重视确保员工的个人利益。
       在分配机制上，济二实施技能达标、素质达标、分级管理等模式，并将工作业绩、技能考核、理论考试综合成绩作为工资调整、岗位变动，及劳动合同管理的重要依据。
       济二尤其重视对创新的奖励，在建立、健全创新奖励体系方面做了很多功课，提倡“多劳多得、做优多得、创新多得”，设立了技术进步奖、管理创新奖、设计质量奖、技术革新奖、合理化建议奖、管理案例奖等覆盖全体员工的创新奖项，激励员工不断创新、改进、提升。这种广泛的创新奖励，意味着无论你在哪个岗位，只要绩效好，表现突出，就都会获得回报。
       济二的分配体系充分彰显了按价值贡献来评价员工的价值理念，目的是让先进者享受企业发展的果实，让落后者感受末位淘汰的压力。让先进者带动落后者，从而让所有的员工都积极行动起来，最终在生产、技术、销售、服务等各个业务环节都拥有坚实的人才基础，极大地提升了济二的整体创新能力。
       张志刚这样总结道，“我们还是围绕创新，全面创新，不是某一个方面的创新，不是单一的创新，是全员参与的创新。”全员创新反映了企业整体的技术实力，济二的福特项目之所以被业界推崇，就在于济二获得了福特持续的订单，这是整体技术实力的体现，这个成绩要比依靠调整战略部署取得的偶然性订单含金量高得多。
       温暖的“人情味”
       梳理一下济二这些年的发展路径，这家老国企既没有跟随当年如火如荼的资本运作浪潮，也没有盲目挤进房地产扩张的大军中去，他多年专注于自我发展，自我完善，这是一家“典型”的老国企。
       今天济二依旧承担着“企业办社会”的职能，拥有医院、宾馆、幼儿园、技校等后勤服务部门。这些被看作是国企发展负担、“包袱”的部门，在济二按照市场化独立运作管理后，成为服务企业、服务社会的经营盈利单位。济二还在济南市工业企业中率先实施带薪休假、企业年金、补充医疗保险等福利制度，员工每年都享受免费体检。
       济二的企业文化建设也是非常“接地气”的，“快乐工作、健康生活”是济二的企业文化宗旨。在济二，排球场、篮球场、足球场、儿童活动区以及各类文体设施一应俱全，丰富多彩的文化活动也早已成为职工业余生活的常态活动。比如，济二每年都组织篮球、足球、排球、羽毛球、兵乒球比赛，体育比赛活跃了工作的紧张气氛，也培养了团队精神和拼搏精神；而每逢盛大节日，济二还会举行诸如民俗扮玩、广场游园、过年七天乐颁奖晚会等庆祝活动，充分彰显了济二“老国企，新理念”的独有文化特色。
       济二就是这样一家充满了温暖的“人情味”的企业，让员工不由自主地对它产生强烈的归属感。事实上，企业制度最终的落脚点是人，一个好的企业制度在于能够调动员工的积极性，只有真正激发了员工的主人翁意识——“我的企业我做主”，这个企业才有可能培养出卓越的人才，并为企业所用。我们是否可以总结：一个企业的崛起正是其内部制度的崛起，而一个制度的崛起是因为它带动了每个员工的主人翁意识的崛起。