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　　“用工荒”与“80、90后员工管理”话题开启后，对“80、90后”员工的管理经验、体会，我们从众多的回答中可以很轻易地提取这样几个关键词：（关注）个性、（言行）尊重、（平等）沟通、（敢于）培养，当然，实际的管理，远非这几个词就能够概括。

　　管理80后，你了解他们吗？

　　卞志新先生——尊重80、90后的个性

　　因为青年人本身可塑性就很强，不同环境下人的表现是会改变的，80、90后也需要继续成长。所以，在针对不同类别的80、90后员工，也有一些管理上的差异。

　　在技工群体中，能很明显的看出农村比城市中的80后更能吃苦，更珍惜哪怕不多的物质和精神的激励。所以在典型的劳动密集型行业，农村出来的青年往往比城镇的有更好的表现，这个行业也更愿意招收农村出来的青年。而80、90后的大学生，相较技工人群还是更多一些想法，在管理方面可以考虑多给他们一些时间，在职场上打拼、磨合，对于那些最终通过检验的，我们再给予资源的投放，进行重点培养。

　　总体来讲，人的改变是有基础的，因此在选拔人的阶段做好甄别很关键。当然，管理制度必不可少，但还是要提倡以自律为主、公司文化为辅的基本思路。

　　而从经验来讲，管理好80、90后这个群体，首先公司需要具备包容的健康氛围，注重个体差异性和多样性，理解和尊重80、90后个体。（但时代的总体趋势是：无论哪个年代的人有多么强调自己的个性，最终还是以回归最自然的状态为终）。

　　其次是培训，由于这个群体的员工独立性方面普遍表现较弱，所以第一个重点是要增强他们的独立性，然后是通过责任感的教育来明确公司所提倡的价值观。为了增强他们的独立性，要给他们空间和机会，放手让他们承担责任以及带领团队，在风雨中成长。

　　再次是树立典范，并对典范予以宣传、奖励和晋升，特别是在同龄员工中间树立典型，推举出和公司价值观相吻合且被同事所津津乐道的人，用他们的亲身经历和讲述来触动周围的人，让大家感受到榜样就在自己身边，潜移默化中逐渐向公司价值观靠拢，而且可以减少因强制推行的方法所带来的逆反心理。

　　储静女士——80、90后细分群体

　　我个人也是80后，觉得80、90后的优点和缺点都挺明显的，但总体上与前代人没有大的差别。缺点主要还是吃苦精神相对上一辈人差一些，而优点也很多，主要体现在思想观念的变化，比如沟通能力有了很大的提升；在单纯的打工挣钱之外，他们希望能够留在城市，并且获得属于这个城市的归属感，而且他们中也有不同的群体特点。

　　“80、90后”员工有两类人很典型，一类很努力的人，和上一辈人有很多共同点，但是比上一辈人有想法和追求，个人的规划很清晰，比如一定要选择自己感兴趣的工作，在多少年的时间内达成什么目标，并且会坚持朝着这个方向努力；另一类是受家庭教育影响比较大、家境比较好的一群人，他们的想法就是有一份体面、稳定的工作就可以，几乎没有人生规划，小富即安。

　　相比较前代人，80、90后对个人发展更加看重，管理需要做的，是要在员工的职业生涯规划、换岗、知识和技能培训等方面加强。现在民营企业以及二三线城市的发展，对于人才的渴求是很强烈的，用人方面以能力为重，敢于提拔和培养年轻人，而不是排资论辈。这一点正好很契合80、90后的需求。可塑性很强的年轻人经过实践的打磨成长很快。

　　当然，在实际工作中也遇到眼高手低的学生，心气很高，自认为自己懂很多，很了不起，但实际上他的动手能力很差，工作成绩并不好，关键是他并没有意识到自己有这样的问题。即便如此，我们还是愿意给他犯错误的机会，没有一下子就将他否定掉。如果这个人继续不改并影响后续工作，公司只能选择裁人。

　　80、90后：被管与管人

　　笛清先生——管理80、90后，先选择后培养

　　如前所述，对于企业和80、90后而言，用工荒/就业难都属于短期内要遭遇的挫折。解决80、90后群体性的问题，长远来讲，需要社会、教育、家庭多方面合力。现阶段情况下，企业只能从两方面改善，其一是选人，要根据企业价值观和岗位素质要求挑选最合适的人，其二是后天培养，重点是要加强他们的责任感和吃苦耐劳精神。

　　以我们企业为例，选人是依据岗位胜任素质要求，选择诸如本性踏实、责任感强、肯吃苦的应聘者，而这可以通过设计一些问题判断出来。在面试中，我一般会问应聘者这样几个问题：一是你曾经最长多长时间为了学习或项目没有睡觉休息；二是你期望月薪的最低限是多少；三是工作的内容能否接受，因为我们的新人开始必须下基层，基层技术工作实行三班倒，上夜班不是偶尔一次两次的事，而且工作地是县城，客户有问题要随时解决，遇到态度不好还必须能忍受，上下班的时间也不能固定。

　　如果这些都能接受，我们才会考虑录用。其实，无论针对哪个年代的人群，岗位需要的基本素质、企业管理的原则、标准都是相对固定的，那种踏实负责、勤奋敬业的人历来都是企业青睐的对象。只是具体的管理方式可能会有调整，比如沟通技巧，这些应该是管理艺术性质的东西，或者属于技术层面的问题。

　　相对而言，能进我们企业都是经历了层层筛选的，所以他们对工作也相对珍惜，但今后能否留住这些人，也需要企业进一步搭建好成长平台，让员工觉得自己在企业中有发展、有未来。即便80后做基层的管理者，这些也是一样。

　　张明辉先生——人都是需求发展的

　　就制造业来说，生产员工占比一般在60-70%，主要是70、80后，其中80、90后员工的占比，以一家工厂的详细数据来看，各工种平均下来占比超过50%.具体到不同的工种，学历和技术要求越高的岗位，如叉车、质检、机修工、仓管员，80、90后占比越大。

　　和70后的人相比，80后大多因为未婚或刚刚结婚，所承担的家庭压力（如父母养老、子女上学）相对要小，也因此可以在生活娱乐方面更多享受，对于工作稳定性的依赖也不那么大，工作变换相比70后要多。但80后对工作的技术含量要求提高，简单的体力劳动是他们较难接受的。因此，相比装配工他们更愿意选择质检、管理、机修等方面的工作。而且，相比较每月钱多几百元，但工作时间要长、工作环境要差的岗位，他们宁愿选择少拿点钱但是轻松、自由、环境舒服的工作。

　　最近和一些80后有过一些交流，在他们合租的住处，与他们吃饭交流，我发现这些80后想法挺多现实压力也挺大，比如房价涨得比想象的要快得多。总体上，我认为现在的80后想法比较多，能创新，对于信息、娱乐、学习的需求更强，如基本的吃住之外，即使是工人他们还希望可以上网、玩牌、打台球等娱乐，所以，不少企业在招聘中将这些待遇列入其中。

　　个人还是认同这样的做法，谁没有生活娱乐呢？为什么要将80、90后当成机器人？何况现在的生活确实相比以前有了很大改善，除了物质需求，应该同时满足员工的心理、精神需求，真正关心员工工作、生活质量的提升，因循传统的管理方法并不适合。而且，从员工的职业健康、安全体系，企业的社会责任来讲，这些也是应该做的，企业应该在保证利润的前提下使管理更人性化。

　　难点是如何调整管理方式。现在就有这样的管理难题：有的80后大学生，已经做到了工程技术人员，完成八小时的工作后，回家迷恋上了玩网络游戏，导致第二天上班精神不振。他们也不是对企业有什么想法，也并不想要做到什么职位，我们为此也找他们沟通，但暂时还没有很好的管理办法。

　　从满足需求来讲，每个年代的人有各自年代的抱怨或不满足，因为每个年代的人都有个人的物质、精神发展需求。比如70末的人和前代人比较，会抱怨读书要缴学费、工作又不包分配，80后和70后比较，大学也收费、工作更难找、房价又飞涨。当前很多企业所能提供的，与员工的众多需求有不少差距、矛盾，除了产业升级速度落后于工人观念的进化，社会消费观念问题是企业管理无能为力的。

　　很多70后的人也是从住集体宿舍、租房子过来的，到30-40岁才开始买房并同样要背负还贷压力，现在的80、90后租房条件并不比以前差，为什么一定要婚前就有房呢？所以，一方面是企业合理满足员工需求，一方面是员工要将自己的需求合理化。

　　卞志新先生——致80、90后管理者与被管理者

　　80后群体也有不少开始承担基层管理者角色（因为年龄因素90后是极少数），对他们同样要关注个性的差异化和多样性、个人职业发展等问题。为了让有待成熟的他们适应新的管理者角色，我们要辅导年轻的基层管理者，让他们明确地了解自己在公司的发展、空间以及将要为此做出的各种牺牲，如压力的增加、个人休息时间的减少等，这些务必在选择晋升之前告知其本人，由他自己来判断究竟是愿意选择以升职为发展途径、还是更愿意选择工作和生活相平衡的工作方式；等他们做出慎重的思考和选择后，会对新角色带来的“负面效应”有充分的心理准备，。

　　此外，80后基层管理者们在管理时也会有一些困惑，例如觉得总是难以摆正团体利益、个体利益的位置，这个问题要通过价值观的分享来逐步解决。管理方式/风格上，个人主张做决策时可以尽显管理者的强势作风，但平时沟通最好还是主导平等、亲和，让下属发表看法时不要有太多顾虑。有问题应该做好反馈和辅导，如今很多公司都要求70后管理者承担起教练/辅导员的角色，选择合适的任务放手让80后的基础管理者们多锻炼，就是这个道理。

　　致尚未晋升的80后们：在很多企业，职业发展的玻璃天花板是确确实实存在的，因为没有那么多的职位可以提供，假设大家都是以升职为途径并甘愿接受为此付出的代价，那么，再大的企业架构也难以对此满足，无能为力的时候免不了人员离开，这很正常，关键是所需的关键人才的留存率的高低。

　　职位晋升固然是一条个人发展路径，但这并不意味着在同一个岗位上就不能得到长期发展。我以自己的亲身经历感受到，（至少对于人力资源管理岗位而言）即便是相同的岗位，在企业发展的不同阶段、在不同的年代，岗位本身也是有发展的，因为我学到了更多的知识、有了更多的历练、得到了更多的经验和教训、以及各种类型的“贵人”相助，所以我会告诉那些富有朝气的年轻同事，个人的发展并不仅仅要通过晋升才能实现，在岗位上每一个阶段的能力成长也同样是在发展，当你拥有足够的能力时，即使所在的企业不能提供合适的发展机会，你还是可以在别的企业寻找到新的机遇，关键是你那时已经准备好了！

　　储静女士——关注个性敢给机会

　　对于他们的管理，从人力资源管理的角度讲，首先还是需要摆正自己的位置：我们不是什么权力部门，而更应该发挥桥梁的作用，从中间调节并且有效地传导企业文化。员工进一家企业，最先接触的就是该企业的人力资源部门，结合80、90后关注的重点，现在的人力资源部更应着重表现出对员工的尊重、关注，而这也将直接影响企业的形象。其次，在日常的管理中，人力资源部是否及时了解员工的需求、从专业角度给予支持并帮助他们解决问题，也会成为一种有影响力的文化。

　　具体而言，也是要先把好招聘关，我们会招聘和自身企业文化导向一致的人才，在招聘之初也会倾向于选择踏实、有想法、敢于承担责任的年轻人。从机制建设来讲，应该注重对个体的尊重，关注个性化需求。针对他们的管理方式需要尝试改变，并和他们的特性匹配。特别是建立有效的沟通渠道，帮助他们获得团体归属感。

　　我们的80、90后员工较多，管理方面也在尝试很多方法，包括新员工工作一个月之内，我们会组织一次恳谈会，收集他们生活、工作中的意见和建议；以及组织年轻人建立技术小组，人力资源部充当桥梁，将他们的心得、建议反馈给领导，沟通后给他们反馈。这样做的目的，既是要是给他们建设渠道，有意见或者建议能反映，还在于充分表示对他们的尊重和关注。长期下来，公司的氛围也会变得融洽，归属感和文化引导的作用，会让管理变得容易起来，员工的离职率也会明显地下降。