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　　在文化底蕴深厚的齐鲁大地，一个现代化建材工业集团悄然崛起，这就是近年来已跃居山东石材领军地位的山东冠鲁建材工业集团。冠鲁建材集团是1996年整体并购原大型石材企业山东鑫磊集团后，经过成功改制，逐步发展壮大起来的一个集花岗石、大理石矿山开采加工、机械制造、石材磨料磨具研发、石膏矿山开采及深加工和餐饮服务为一体的大型企业集团。目前，该集团拥有含18个品种的21座矿山独家开采权，年开采花岗石、大理石荒料3万立方米，年产销石材装饰板材及各类异型石材100万平方米，在四川、新疆、福建、内蒙古等地开发协作矿山20余座。如今，“冠鲁”凭借其雄厚矿山资源优势及300多台（套）具有世界先进水平的现代化生产设备优势，名气在国内外市场愈叫愈响。据来自山东省石材工业协会信息，“冠鲁”的成功，不仅仅在于其矿山和设备的优势，而是在运行机制、管理手段以及企业文化建设等方面确有独到之处。日前，记者怀着浓厚的兴趣采访了山东省石材工业协会秘书长周克继，请他就“冠鲁”整体并购后的成功经验做较为详尽的介绍。
　　改革管理机制，打造资源优势周克继秘书长向记者介绍说：并购前，鑫磊集团是1990年组建的国家大型石材企业集团，“冠鲁”接管时企业资不抵债，管理混乱，拖欠职工工资达14个月之久。年产设计能力60万平方米的鑫磊集团虽然地处将军红、芙蓉绿、孔雀绿、鲁灰等优质石材产地，但没有一座自有矿山，将企业的原材料控制权拱手相让，成为日后制约企业发展和生存的一大痼疾。此外，责权不明，管理重叠，产权关系混乱。集团下属各企业虽为独立法人企业，但既无财权又无人事调配权，生产经营处处受制于集团，导致企业不敢也无法放手经营，形成“等、靠、要”的依赖心理。
　　整体并购后，集团首先向该企业输入“冠鲁”的管理机制，理顺企业产权，明确集团、公司、车间、班组直到每一个员工的责权利关系，改革分配机制，打破了“大锅饭”的工资体系，靠市场化的手段调节分配。具体为供应、销售实行中间商代理制、后勤人员实行绩效工资制、生产人员实行计件制，之后又推行了划小核算单位的五包制、“下道工序是客户”的模拟市场制等措施，改变了过去“三个干，两个看，还有一个在乱转，最后工资都照算”的局面，而使多劳者多得，谁收入最多谁最受尊重，职工互相比干劲、比贡献、比质量、比交期的良好氛围。其次，在企业得以稳固，人心开始凝聚，员工干劲逐步高涨的前提下，坚决执行“两抓一推（抓资源、抓市场，推行划小核算单位），国际国内两条腿走路”的思路，稳步扩大企业。
　　在打造资源优势方面，他们由集团经理亲自抓矿山资源工作，彻底改变企业无资源依托的被动局面，采取联合、独资、参股、控股等方式，目前已拥有18个品种，21座矿山的独立开采权，在国内其他省份开发协作矿20余座，年开采石材荒料3万立方米，并且每年增加新品种矿山2～3座，为企业的生产提供雄厚的资源优势，也给企业回报了丰厚的利润和稳固的市场。
　　确立国际国内两条腿走路总体营销思路
　　集团接手鑫磊后，依据国际、国内石材市场及企业的实际确立了以诚信为本，以质量取胜，以服务稳定客户和市场，国际、国内两条腿走路的总体销售思路，本着冠鲁“宁可自己辛苦万遍，不让客户为难一时”的服务理念，调整企业产品结构，严格控制企业产品质量，改善企业员工的质量意识和服务理念，采取各种不尽人情的“铁血”手段去开辟、巩固市场。
　　集团要求各公司各位销售人员“承接一个订单，结成一个朋友，稳固一方市场”，从合同洽谈、签订到履行集团全程监控，“谁砸了企业的牌子，企业就砸谁的饭碗”，通过几年来一丝不苟的执行，“冠鲁”已拥有6家国外公司，年出口创汇1000万美元以上，产品出口美国、意大利、德国、日本、澳大利亚等国家和地区，拥有年需求量超过100万美元以上的国外客户3家。国内承接了北京联想大厦、佳汇大厦、光彩国际公寓等一大批品牌工程，在国内树立了企业响亮的品牌。
　　同时，“冠鲁”在内部实行模拟市场化的划小核算单位方案，供应、销售实行中间商代理制，生产环节实行包原材料、包设备、包质量、包安全、包交货期的五包制，企业将成本责任目标逐级划小到一滴水、一度电，成本责任直接明确到每一个操作工。下一道工序是上道工序的客户，工序之间履行严格交接检验，检验内容涉及到“五包”的所有内容，并由双方签字确认后才能作为上工序计算工资核算费用的依据，公司严格兑现，节超均由操作工自负。这一措施极大地提高
　　了职工责任心和积极性，职工挖空心思搞革新，出点子，练绝招，涌现出了一大批节能能手、革新大王、质量标兵。
　　去年以来，“冠鲁”又推行单批合同核算方案，即以单个合同为单位对本合同中所有消耗和费用、工作责任逐个分解指标，细化到每一个部门和个人，各项指标一经确定概不调整，节余归公司所有，超支由个人自负。经核算利润低、交货期无保证的定单一律不予承接，使企业在订单承接后就确认该批订单的利润和各项支出，工作由谁来做，责任由谁负，既减少了“骨头订单”“烂尾订单”又避免因操作不力导致订单的虚盈实亏。
　　一把锤子砸出产品高质量“冠鲁”2001～2003年连续3年获得国家质量抽检第一，其质量管理经验已被国家质检总局石材质量检测检验中心作为典型案例刊发全国。谈及如何长年坚持产品的高品质，周秘书长介绍说：该企业在质量管理上坚持贯彻“一点都不能差”的工作精神，最初“冠鲁”提出“四把关，两禁止”，之后又提出了“检测工具加锤子”“质检员轮岗制”，近期又提出了“生产人员产品质量终身负责制”，这是该集团不断适应新形势，完善质量管理，确保产品高品质的“高招”。
　　“四把关”：即工序、车间、公司、集团四级把关，车间质检随时抽检，公司质检员对各车间员工产品进行终检，企业发货前由集团公司质检员对所有公司终检产品进行抽检，检验合格方可发货，否则一律不准发货，并对质量责任从公司经理———生产经理———公司质检员———车间主任、质检员———操作工追到底，坚决按制度索赔。
　　“两禁止”：即不合格原材料、半成品不准领用，不合格产品不准流入市场。
　　“检测工具加锤子”的做法是集团赋予质检员一种质量管理至高无上的权力，集团所有质检员统一配备全套检测工具（卡尺、平尺、塞尺、卷尺、直尺、测光仪等），另外配备手锤一把，对在抽检、终检等各种检查中查出的不合格原材料、半成品、产成品一律砸掉，损失由责任部门、责任人全额赔偿。
　　“质检员轮岗制”是集团为避免公司质检员工作受公司利益和公司领导的干扰，集团质检员抽检又难以发现全部问题而采取的一项质量管理举措。具体讲，集团将各公司的质检员统一收归集团管理，其工资和日常工作考核由集团生产处管理，公司间质检员实行不定期不定人轮岗，查处问题越多且工作绩效考核得分越高工资就越高，从而刺激质检人员增强责任心并加大监控力度，减少漏检现象，提高质量水平。
　　“生产人员产品质量终身责任制”则是根据工种不同将生产人员分类编号，并刻制识别章，在每个操作人本工序加工完成转入下道工序前将识别章加盖在板材适当位置，各工序依次类推，出现质量责任，公司将按识别章一追到底，查清责任人是谁，并严格按章索赔，以减少推诿扯皮现象，确保各环节质量优良。
　　周秘书长感慨颇深地对记者说：就是靠质量才使“冠鲁”从一个名不经传的北方石材企业成为现在的连续三年产品质量全国第一、全国石材企业百强推介单位、山东省石材企业30强首位，确立了在国内石材市场的知名度和影响力。
　　二次创业，多元并进，向世界名企迈进
　　“冠鲁”是中国惟一一家石材产品绿色认证企业，做为绿色石材产品从设备、技术保障、原材料选择、生产环境控制等方面加大了公司投入，增加了生产操作的复杂性，但他们仍要坚持这样去做，目的是向客户提供优质的石材产品。他们坚持质量第一的理念，不断完善提高的质量管理制度和管理水平，使“冠鲁”石材成为国际知名的石材品牌，靠质量来赢得市场和客户。他们将按照企业战略规划，坚定踏实地走下去，相信未来冠鲁建材工业集团必将成为国际、国内石材行业的佼佼者。
　　同时，“冠鲁”将坚持和完善“两抓一推”的经营精髓，全力打造企业的资源优势，力争成为国际国内资源实力最雄厚的石材企业。采用各种营销手段和策略，稳步扩大国际、国内市场，实现产品和市场的重新定位、企业规模在3～5年达到翻两番的目标，不断加强企业基础管理工作，加大企业的低成本优势，巩固企业的竞争地位。
　　实施“二次创业”，由石材业大举向石膏业跨进，实现石材业、石膏业资源共享，优势互补，成为集石材、石膏、矿山开采与机械制造为一体的多元化大型建材工业集团。
　　虽然，冠鲁建材工业集团的明天任重而道远，但可以预见，“冠鲁”有卓越的品质意识，有“宁可自己辛苦万遍，不让客户为难一时”的经营服务理念，有呕心沥血、默默奉献的员工，冠鲁建材工业集团必将在世界石材界撑起一片属于他们自己的蓝天，为山东石材工业、为中国石材工业争光增辉。