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　　2018年9月10日是教师节，也是马云54岁生日。在这个特殊的日子里，马云以题为《教师节快乐！》的公开信正式宣布了传承安排：

　　2019年9月10日，马云将不再担任集团董事局主席，届时由现任集团CEO张勇接任。交班后马云将继续担任董事会成员，直至2020年股东大会。

　　悬了十年的靴子终于落地。阿里巴巴集团的传承安排呈现在公众面前。从阿里的美股表现看，从“退休门”传得沸沸扬扬时股价一度下跌2%，其后逐步回升，表现平稳。

　　看来，市场已经准备好了迎接“后马云时代”的阿里巴巴集团。这样风轻云淡、波澜不惊的局面，来之不易。

　　企业管理层交接的“内外之争”

　　企业创始人的进退交接往往会影响到整个企业的命运。和其他的企业管理层更迭不同，创始人对企业的影响力是后来者难以比拟的。

　　企业创始人通常具备三个特征：“为父为母”的家长心态；“霸道总裁”的集权偏执；以及技术专长或资源优势。在企业从无到有、从弱到强的成长期，家长心态的高度责任感、集权管理的高效率都是企业成长的优势。

　　但是，企业扩张到一定程度，大举引入外部投资时，很可能产生与投资人的冲突。如果创始人的心态无法从“为父为母”调整为权责对等的职业经理人定位，出局的概率是很高的。

　　根据美国的统计，当一家上市企业市值达到30亿至40亿美元时，创始人留在公司的比例只有8%。对大多数创始人而言，上市即意味着以企业掌控权换取变现。这时，交接过程是否顺畅、新团队是否能顺利掌控企业，决定了企业的命运。

　　而在华人企业圈里，另一常见的问题是：企业创始人更倾向于封闭的家族化管理。缺乏外部监督的情况下，企业创始人坚持“霸道总裁”干到底，不顾其技术专长或资源优势随着时间和环境变化消失殆尽，甚至长期不能意识到自身的管理能力与企业成长不协调，造成积弊丛生后才考虑交接。

　　今年正式退休的李嘉诚老先生，为事业的平稳传承，铺垫和调适那么多年，才得以在耄耋之年全身而退、颐养天年。其中艰辛，恐非外人可以想象。

　　但是，像李老先生这样有能力、也有合适子弟接班的情况并不普遍。上世纪的王安电脑就是家族式管理、子承父业的悲剧案例。

　　1951年，王安先生一手创办的王安电脑，多年与IBM分庭抗礼，公司年收入达30亿美元，员工达3万多人，他本人也以20亿美元的个人财富成为美国第五大富豪。

　　可是，在1986年选择接班人时，王安不顾合作伙伴与投资人的意见，固执地选择了儿子接班。围绕接班之争的风波四起，公司骨干纷纷出走，公司经营每况愈下。

　　1989年，已经重病缠身的王安勉强同意免除其子职务，任命“外人”掌控公司。但是，为时已晚，次年王安病逝。两年后的1992年，王安公司破产。

　　只要企业达到一定规模，无论是公共化还是家族化，核心问题就是创始人周边形成的“内部人”与因投资、经营需求进入企业的“外部人”之间的关系处理。

　　由此积累的问题，往往会在企业创始人进退去留的交接时刻集中爆发。若“外部人”过于强势，可能导致企业文化和企业经营交接出现断层；反之，“内部人”排斥“外部人”参与，则会出现私相授受引发的连锁反应。

　　破解之道，首先是要有一套健全的制度保障，其次则是要有充分的时间去准备和磨合。

　　在这两方面，阿里巴巴和马云都做了充分的准备。

　　“后马云时代”的制度准备

　　2009年阿里集团设立了阿里合伙人制度，核心内容为：

　　由合伙人指定大部分董事成员，而不是按照股权比例分配；由五人组成的合伙人委员会控制了董事提名和合伙人选举事宜；对合伙人的加入有严格的要求和程序，每年选举合伙人；合伙人的自身年龄以及在阿里巴巴集团工作的年限相加总和等于或超过60岁，可申请退休并继续担任阿里巴巴荣誉合伙人。

　　这套独创的制度在诞生伊始就存在争议，批评者认为这破坏了“同股同权”的基本原则，阿里的回复则更为大胆——2014年阿里巴巴集团执行副主席蔡崇信致信港交所：“我们从没想过用股权结构的设置来控制这家公司，我们只想建立并完善一套文化保障机制”。

　　作为一家上市公司如此直白地表达，公然挑战“同股同权”的基本准则，也不屑于采用遮遮掩掩的“双重股权”结构，其决心是何其大。

　　其实，建立在“同股同权”的现代股份制企业制度确实存在天然的缺陷。期望短期获利的财务投资人和着眼于长期发展的经营者同股同权，显然对企业发展不利。企业创始人为核心的“内部人”对外来者的警惕与猜疑并非毫无根据。

　　在制度上限制了股份稀释后衍生的公司经营管理失控问题，是从公司长远发展的角度出发，强调企业文化的核心价值传承。也正因为有这样的刚性制度，让阿里的经营屏蔽了不少资本市场短期行为的干扰。

　　从文化渊源角度看，这套制度既有现代企业制度的股权制、选举制，又融合东亚家族企业的管理特征。五人合伙人委员会成为核心，但合伙人团体又有一人一票的投票权。合伙人可以在很宽松的条件下体面地退休，而非彻底退出企业。这在权力分配和个人利益方面，都保持了较好的平衡。

　　通过实施阿里合伙人制度，阿里集团一举实现了三个目的：

　　其一，马云为首的创始人团队正式转型为合伙人团队，阿里管理层的公共化迈出了坚实的一步。

　　从“十八罗汉”创业伊始，以马云为首的创始人团队就没有走向家族化管理的意图，始终是团队配合的共享合作模式。

　　马云非技术大咖，其首席创始人的角色设定更像是高管团队的老师、班长。这也成就了阿里独特的企业文化。而在他带领下，创始人转型为合伙人，共享合作的团队管理有了制度化的保障，更符合上市公司的公共企业管理标准。

　　其二、保证了合伙人团队对公司的掌控，也就保障了企业文化、价值与愿景的传承难以动摇。

　　按照阿里合伙人制度的“霸道”设计，合伙人团队实际控制了董事会，对股东大会的权力也有一定的制约。这样做使得“内部人”的权益得到保障，不至于在管理层交接时出现“外部人”清洗公司的局面，为以后的平稳过渡、顺利交接奠定了基础。

　　其三，为继承交接引入了人才培养的蓄水池。

　　从制度设计看，合伙人退休为荣誉合伙人的条件非常宽松，而成为合伙人的条件与程序则十分严格。这样“严进宽出”的条件设定，再配合每年举行合伙人选举的频率，很方便实现新旧交替、人才储备。

　　这些年来，阿里的合伙人进进出出，创人元老纷纷“毕业”，70后、80后的新鲜血液纷纷加入，阿里进入代际传承的人事准备一直在“小步快跑”。

　　明年接棒马云的张勇于2007年进入阿里，进入合伙人团队后历任多职，2015年成为了集团CEO，接掌了公司的日常管理。正是合伙人团队的人事平台给了他充分的成长空间。明年接班董事长，实现无缝对接应无问题。

　　完成阿里合伙人制的顶层设计后，公司管理架构也做了相应调整。2012年7月23日，阿里巴巴集团宣布将调整公司组织架构，从原有的子公司制调整为事业群制，将业务庞杂、架构复杂的子公司群整合划分为七个事业群，理顺了管理机制。

　　这一调整不仅为阿里此后迅速的扩张配套了条理清晰的管理制度，也避免了管理层交接时遭遇“处处埋雷”的混乱局面。大刀阔斧的制度安排，让阿里这样的企业巨头不至于在创始人退出的交接过程中爆发危机。

　　马云说，阿里为了这次传承准备了十年，并非虚言。能够实现这一长远的战略安排，源于马云本人别具一格的教师情怀。

　　马云的情怀

　　阿里人说过，马云在阿里一直在做老师。要“活102年”的企业，一开始就不存在、也不需要家长式的“霸道总裁”。马老师始终是马老师，阿里就是马云培育的优等生。基于“师生关系”的立场相对超然，这决定了马云视野更为开阔，能够清醒地安排和接受交接的筹备工作。

　　马云的“退意”并非新闻，而是他多少年来公开讲过多次的。但是，公众并没有十分当真。即便是马云不再担任阿里集团CEO后，于2014年创建了致力于改善中国乡村教育的马云基金会，公众还是无法相信，春秋鼎盛的马云将会离开风光无限的阿里集团，去致力于教育和公益。

　　就在公众不以为意时，马云实际上已经从公司日常事务中抽身，仅以长期战略架构师的身份活跃在公共舞台。

　　为功成身退做长期的谋划和布局，正是是马云的过人之处。企业创始人最容易犯的错误就是进退失据，如果王安能及早地为继承人安排历练的机会，也许公司的经营问题就不会积重难返，其子不能适应公司掌门人的问题也能及时补救。

　　遗憾的是，很多企业创始人非要到自身或企业出现重大问题时才不得不退，制度保障缺失、各方关系生硬，最后不欢而散，造成了企业元气大伤。

　　从这个角度讲，企业创始人与企业之间的关系，确实以师生关系为宜。老师能坦然地接受学生学成毕业，并且视之为个人的成就。而父子的关系则过于紧密，羁绊太深反而不易做出理性的判断。

　　因此，马云的退出安排，阿里的交接班方式，尤其是阿里合伙人制度这样的机制创新，当可为中国企业家破解传承焦虑，提供非常有益的经验.