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       改革开放30多年来, 家族企业开始迅速发展并逐渐成为我国国民经济的中坚力量。据调查，在全球范围内，仅有33%的家族企业能传到第二代以上，其中三分之二的企业能走到第二代，而只有 13%能走完第三代。传承问题已经成为制约家族企业发展的一个“瓶颈”。从国内外的传承情况来看，家族企业的传承模式一般有两种：一是“子承父业”模式，即创业者在考虑接班问题上，更多地选择子女或其他家属来管理企业；二是引入职业经理人模式，即家族成员拥有所有权，而将经营权交给职业经理人。到底孰优孰劣，哪种模式更适合我国现实国情，以及如何规避风险等，是本文要研究的内容。
       现阶段我国家族企业传承模式的选择
       1.基本假设
       在我国的特殊环境下，上述两种传承方式到底哪种方式更适合于现阶段的家族企业，对此，我们提出以下两个基本假设：
       假设 1：假设企业主的子女是有起码的道德底线和管理能力的。
       假设 2：所研究的企业生存的外部条件，是指职业经理人市场不规范，对职业经理人监督不力的状况。
       2.构建我国家族企业传承模式选择模型
       本文构建了家族企业继承者选择模型，通过模型分析从而得出适合于现阶段我国家族企业的传承模式。
       在图1中，我们建立直角坐标系。在直角坐标系中，线段 OL，代表家族企业所要求继承人的最低能力标准。线段 OC 的长度，表示候选人能力的大小。线段 OC 与横坐标轴形成的夹角a，代表其候选人与企业所有者关系的亲近。关系越亲近，其 a 角越小；关系越疏远，a 角越大。当 a=0 时，即线段 OC与 x 轴重合，表示企业所有者对候选人完全了解；而当 a=90时，则OC 与 y 轴重合，说明企业所有者对候选人一点都不了解。当然，这两种极端状态在现实中是不可能存在的。
       当 a 角不断增大时，我们可以看到，夹在 y 轴和直线 x=L 中间的线段越长。这就意味着越是不了解的人，越需要用能力上的保证来换取企业所有者的信任。当企业选择“子承父业”模式的时候，天生的血缘关系及我国的传统文化，致使其信任成本低，即 a 角越小，所需要用能力上来弥补信任的程度就小；而当企业选择职业经理人模式时，市场不健全，道德素质低下及缺乏监督等，使信任成本极高，即 a 角变大，其所需要用能力来弥补信任的程度就大。在现实当中，职业经理人中饱私囊，甚至于掌握核心技术和资料，自立门户的例子比比皆是，更何况，引入职业经理人需要冒被改朝换代的风险。所以，企业所有者在做选择职业经理人模式时，会更加慎重，其信任成本极度加大，导致 a 角无限趋向于 90 度。职业经理人如没有足够的才能来弥补信任上的缺失，导致企业不得不舍弃引入职业经理人的想法。
       从上面的推断可以看出，在现阶段我国市场经济还不健全的条件下，家族企业还是比较适合于选择“子承父业”的传承模式的。
       3.选择“子承父业”模式的必要性
       从已进行传承的家族企业中发现，绝大多数企业是选择了“子承父业”的传承方式，也有一些企业实行职业经理人模式后，因陷入授权—失控—收权的怪圈，最终还是回到家族治理的方式上来。“子承父业”在我国有如此强的生命力，说明这种模式在我国是适合于现阶段家族企业发展的。其原因主要有以下几个方面。
       (1)几千年传统文化的影响。我国几千年的传统文化是一种家文化，是以亲情、血缘为基础，以亲情、血缘的远近来确定人与人之间的关系的。家族成员对于外人的信任程度低，且需要较高的治理成本。这使得企业在选择人才时，把血缘和关系亲近放在第一位，并且在管理者的才能相差不大时，宁愿选择用血缘关系来弥补才能上的差异。
       (2)现阶段家族企业与“子承父业”模式具有一定的相容性。从家族企业产生的背景来看，我国的家族企业大多是创业者带领家族成员拼搏努力打下的江山，其中家族成员对其的关注、支持和帮助在创业初期起到了很大的作用。他们对企业更容易有感情，愿意去为这个企业去奋斗努力。我国的企业真正发展起来是在改革开放以后，由于企业发展较迟及我国基本国情的缘故，致使我国大多数企业规模小，且以劳动密集型为主，技术含量很低。这一特点也说明，我国大部分的家族企业还没有成长为公众公司的能力。因此，“子承父业”模式较职业经理人模式，更适合于现阶段我国家族企业的发展。
       (3)我国职业经理人市场不规范，缺少有效的监督。我国现有的职业经理人市场到现在还没有完全发育成熟，与国外完善发达的职业经理人市场相差很远。现阶段我国的职业经理人呈现以下几个特点：一是还没有一个统一的职业经理人管理规范，企业主在雇佣职业经理人前，对其才能、从业经历及道德方面没有一个清晰的认识，导致信任成本巨大；二是职业经理人也受传统文化的影响，具有家族主义倾向。所以，其在供职的企业中，并没有真正地融入受聘企业中，认为本人只不过是帮他人打工，导致一有机会成本就会出走；三是目前我国职业经理人的规范问题还没有提到立法程序上，职业经理人规范法律化的道路还很长。
       构建“子承父业”模式的风险防范模型
       一直以来，在我国城镇化的进程中，其金融支持都是在政府为主导、市场为辅助的金融服务体系下进行的。但是，随着市场经济的不断推进，城镇化中的金融服务体系逐渐从政府主导向市场主导转变。在这一转变过程中，金融支持城镇化进程就会暴露出一些问题。
       1.基本假设
       假设1：家族企业已经完成了原始积累，并在市场上站稳了脚跟。企业拥有较稳定的获利能力和广阔的前景。在这种情况下，考虑接班人才具备了所需的条件。
       假设2：企业所有者的子女有起码的道德底线及管理能力，也愿意按照父母意愿执掌企业。
       2.构建“子承父业”模式的风险防范模型
       我们结合控制论、系统论、社会学等理论，构建如下“子承父业”的风险管理模型（如图2所示）。
       从图2中可以看出，在纵向，多种原因导致企业在进行“子承父业”模式传承的过程中，出现了传承风险，从而有必要对其风险进行控制，引导权力交接平稳过渡；在横向，则按照传承的过程和企业发展的阶段，对其传承过程进行风险控制。
       在本模型中，将把传承风险按照传承前、中、后进行全面控制。从系统论的观点来看，传承前、中、后阶段没有明显的界限，但为了更好地研究该模型，我们假设其界限是清晰的，每一次传承都是家族企业发展传承中的一个片段，且每次传承都与上下轮连续，即本次传承是上次的终点，也是下次的起点。所以，传承模式的风险控制，既要有每个阶段的独立性，更有阶段间相互影响和关联的特点。
       图2中，浓黑线，表示在每一阶段中，实施控制都会带来相应的反馈信息。在得到相应的反馈信息上，在结合实际，形成一定的控制方法，对接下来的传承内容进行相应的修改和完善。如果候选继承人表现不尽人意，可以通过加强培训、给机会锻炼等方式，来帮候选人改善当前的情况；淡黑线，则表示该阶段实施控制后的反馈信息会传递到下一个阶段中，并供下一阶段的实施控制参考。只有企业实施控制及信息反馈的相互作用，使家族企业的传承风险控制在一定的范围之内，才能引导企业平稳交接、健康发展。但也有继承者在继承过程中致使企业陷入极大危机可的能，比较稳妥的办法，就是让创业者重新掌权来稳定局面，或者在其他候选继承人中选择合适的人选，或寻求外援，引进职业经理人。
       “子承父业”模式的风险控制
       为了更好地防范“子承父业”模式在传承过程中的风险，我们将风险控制阶段划分为：传承前、传承中、传承后。
       1.传承前的风险控制
       （1）在企业走向成熟期后，就应考虑其传承问题。此时，创业者身体可能无法承担繁重的工作，但却怕继承者无法很好地管理企业。这时，创业者要摆正心态，更主动地制定继承人培养计划。
       （2）建立一个健全的协调机制。其最为简洁、最有说服力的方式，就是召开家族会议。家族会议应由企业所有者主持召开，除企业高管、家族成员参加外，还可适当邀请一些非家族利益相关者参与。
       （3）企业创业者应提出实行接班人继任计划。企业创业者要与其他家族成员、企业高管和企业外部的利益相关者多沟通交流，获得他们继承计划的支持。
       （4）对候选继承人进行基础素质培养。在学习阶段中，继承人要对文化基础知识、基本管理理念、法律常识有所积累。而在实践阶段中，继承人要随着企业的成长而成长，并深入了解本企业的构造及各部门的相互联系，用自己卓越的业绩来建立威望。
       （5）对候选继承人进行评估、选拔。首先，在创业者主持的家族会议中，对候选继承者的学习工作经历、道德水平、取得的业绩、各种荣誉及健康状况等进行评测；其次就是对候选继承人进行驾驭企业能力的评估；最后，综合这两项评估，在家族企业上集体讨论并投票决定继承人。
       2.传承中的风险控制
       （1）选择合适的继承时机。当创业者带领企业发展到一个停滞不前的阶段，企业内部就会出现要求进行传承的声音。这时，创业者就该考虑传承问题了。此时进行传承，既能保证创业者的名誉不受损害，还能给继承人一个更容易施展才华的空间。
       （2）扶持继承人。当创业者通过家族会议确定了继承人之后，就应该在企业内部，或是借助某次特别机会，向社会公众表示自己已经退居幕后，企业已经交由确定的继承人来全权管理。创业者要将继承者安排到重要岗位，并逐步移交自己的人力资源，帮助继承者被企业内外的人士所认同。
       （3）平衡各方利益。应该给予创业者丰富的物质和精神补偿，因为在继承过程中创业者的利益受到的损失最大。对于元老人物、企业中的其他人员也要按不同情况进行安抚。
       （4）组建继承人的管理团队。继承人接手企业之后，企业元老与继承者会因为理念不同而导致分歧。所以，有必要建立以继承人为核心的团队，帮助其更好地解决企业问题。
       （5）逐步形成以继承人为主导的企业文化和制度。在创业者和高管的支持帮助下，继承人对企业原有文化和制度进行重新构造,吸收旧文化制度中的精华，让企业文化制度更适合当前企业的发展。
       （6）引入专业继任辅导机构。对于大型家族企业或突发式的继承，家族企业为了有效控制风险，还可以仿效美国家族企业的做法，即聘请继承人辅导队。
       3.传承后的风险控制
       （1）继续完善团队,重构企业文化和制度。在原有企业文化制度的基础上，继承人的思想和理念可以在企业上下得到彻底全面的贯彻。家族企业彻底消除了在传承过程中因两种文化、两种制度冲突而形成的尴尬局面。
       （2）稳妥安置好退休的创业者及元老。鉴于创业者及元老为企业做出了巨大贡献及在企业成长中付出的辛勤汗水，对他们不仅要在物质上给予帮助，而且在精神上也要给予慰问，并用制度规范来保障他们的利益不受损害。
       结 论
       笔者通过对家族企业两种主要继承模式进行风险分析，并对其进行比较选择，构建了家族企业继承模式风险管理模型，并得出以下结论：
       1.“子承父业”是适合于我国家族企业的传承模式
       我国五千年传统文化的影响渗透，现阶段家族企业的现状，以及职业经理人市场的不规范，使实行“子承父业”模式是家族企业的必由之路。
       2.构建企业“子承父业”模式的风险管理模型
       家族企业选择“子承父业”的传承模式，也存在着后代能力不足、不愿意接手企业、企业分家等风险。构建企业“子承父业”模式的风险管理模型，将有助于更好地认识传承过程中所遭遇的风险，并提出对策，尽量把风险控制在极小范围内，帮助企业平稳过渡。