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　　我们先来看一个小故事：

　　在丹麦的一个山脚下，住着一位仁慈的老翁。一天，老翁在林间小路散步的时候，一只幼鸟不小心从巢中跌落下来。他弯腰把幼鸟捡了起来，并带回家里悉心照料，老翁每天到林子里捉虫子喂它吃，直到小鸟体形渐大，羽翅丰满。于是，老翁觉得是时候给鸟儿自由了，就将鸟儿带了山林中放飞了。一周后，这只鸟儿却自己飞回了老翁的家里。然而，此时的鸟儿已经骨瘦如柴，奄奄一息。此时的老翁才明白，原来是自己过于细心照料毁了这只鸟儿在大自然的生存能力。

　　其实，在磨料磨具企业里，有很多领导就像这个故事中那个仁慈的老翁一样，在工作中事无巨细，一一过问。从原料采购到车间生产，再到质量检验；从人员招聘，到工资福利，再到提拔任命，都一个人大包大揽，久而久之，就造成了下属对自己的依赖性，同时也让员工失去自主性和创新能力。结果形成了领导觉得下属能力有限，更加不肯授权；而下属得不到更多机会锻炼，能力越来越糟的恶性循环。因此，在企业管理中，领导者要学会充分授权。一般情况下，有以下几种授权方法可供选择：

　　合理授权

　　通过合理的步骤或程序进行正当授权，从而实现合理的目的，这是领导者在授权时最常用的方法。领导者对大小权利都抓住不放，事无巨细一一过问，必然会庸庸碌碌一无所成；如果将权利全部下放属下，又难免成为“空头司令”，这就需要领导者对下属适当地进行授权。授权是一项十分严肃的工作，领导者对授什么权、授多大权、授权给谁等问题，都要谨慎地进行思考和研究，从而做到万无一失。

　　逐层授权

　　权力的授予应在直属上司与隶属部门之间进行逐层下放，不可越级授权。比如，总裁直接管辖总经理，总裁就应向总经理授权，而不能越过总经理直接向部门主管或者小组长授权。越级授权容易造成权力紊乱，对上下级之间工作关系产生不良影响，这也是领导者在授权过程中需要十分注意的问题。

　　因人授权

　　因人授权是指领导者根据下属的个性特点、能力大小和擅长范围等方面，分别进行不同程度、不同方面的授权。授权不单单是领导者对利益和权力的再分配，也是对下属能力的一种发挥和拓展。授权之前，领导者要对被授权人进行详尽了解和全面考察，对其要承担的工作的内容进行难易度的分析。通常来说，工作任务的难度略大于工作者的个人能力，会对其造成一定的压力感，在这种压力下完成工作任务则会形成一定的成就感。

　　责权同授

　　领导者向下属授权的同时，应向其明确其中的责任和义务。这样不仅有利于部署完成目标任务，还可杜绝被授权者在工作中相互推诿、推卸责任。有一点需要注意，领导者务必要使被授权者的责任和权力两者相当，有多少权力就负担多少责任，做到责权一致化。无责有权，用权者就容易出现散漫自由、随心所欲的情形；责小权大，用权者往往就会粗心大意，缺乏责任感；责大权小，就会使下属产生不满情绪，无非承担责任。

　　留责授权

　　与责权同授不同，留责授权只是将一部分责任和权力授予下属，而不是同时将“责”和“权”全部下放。上级将权力授予下级，不但下级要对出现的问题进行负责，下放权力的上级领导也要担负其中的责任。下级在接受授权的过程中，难免出现错误与失败，对此领导者应该应该预见，并意识到自己对其有引导和承担的责任。

　　灵活授权　

　　企业环境复杂多变，在领导者对下属的能力水平或工作的难易度无法充分把握时，灵活授权法是一个很好的选择。使用此种授权法时，要机动掌握授权的时间和范围，根据具体需要对权力进行灵活变动。比如定事授权，即将某一特定事件的决策权授予某部门或个人，任务完成后，随即回收权力。在实践中，领导者改变授权方式时，应及时对下属做出说明和解释，以避免引发下属的误解。