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　　我们都知道，员工的归属感对磨料磨具企业来说十分重要。归属感一旦形成，就会员工内心产生无穷的驱动力，形成种无形的约束力和强烈的责任感，最终尽心尽力的为企业工作。然而归属感的形成过程十分复杂，其以个人的未来性是赋予员工归属感的重要因素。

　　在企业中，每个员工都会思考自己在企业中的价值与位置，更注重个人未来价值的提升和发展。如果员工在一个企业里得不到重用，或者领导安排的岗位不适合自己，最终就会对未来的发展丧失信心，甚至产生跳槽的想法，归属感自然也就无从谈起。所以，企业的管理者应该明白，要想培育出员工的归属感，就要从知人善任开始。知人，就是企业管理者要对员工的性格、特长等方面有一个充分的了解；善任，就是管理者能根据员工的特点将其安排在一个合适的岗位，充分发挥他们的才能。在一个懂得“知人善任”的企业里，管理层重视员工的职业发展，并能为员工提供一个展示能力的舞台，让员工在就职就能看到自己广阔的发展前途。在这样的前提下，员工才会在心中产生归属感，才能最大限度地发挥自己的才能。那么，如何才能做到知人善任呢？

　　首先，领导者要有一个开阔的用人视野。企业的发展需要多种多样的人才来支撑，没有人是全才，但总是会有不少具有一技之长的专业型人才。领导需要做的多方面了解认识这些人才，并将其放在最需要的岗位上，让其充分发挥自己的特长。只有在适合的岗位员工才能得心应手地工作，同时也能体验到工作的乐趣，这也是培养员工归属感的一个重要因素。

       如何才能慧眼识人呢？一是要通过长期观察员工的工作态度和思想品德来了解人才；二是要通过员工长久以来在岗位的上的综合表现来观察人才；三是要通过员工在完成任务目标时所表现出来的个人能力来发现人才；四是要通过员工对一些偶然事件或者突发事故的应对能力来考验人才。只有这样才能充分地了解员工，明确知道其优缺点在哪里，然后根据德才情况量才使用。

       其次，要做到不拘一格降人才。目前，有很多磨料磨具企业里都还存在着“论资排辈”的积弊。这些企业在选拔人才时，往往在年龄、资历、专业、学历、性别等方面有很大的局限性。这样做的结果是导致很多有才华、有能力的人才得到重要，甚至被埋没。他们在这些条条框框 逐渐失去了锐气、磨光了棱角，工作对于他们来说，可能仅仅是为了养家糊口。在这样一个固守陈规的企业里，员工归属感又如何谈起呢？所以企业领导者必须倡导一种破除陈规的用人机制，给员工营造出一个公平的、公正的、人人都可脱颖而出的竞争平台。

　　第三，要让员工人尽其才、才尽其用。每个人都有自己的独特的性格特质，这些性格特质造成了人们在能力、行为、思维上的差异。领导者要根据员工不同的特点，对其岗位进行科学合理的配置，尽量做到各得其所，各尽其职。

　　尺有所长，寸有所短，管理者在用人时要懂得扬长避短。用人长处，人人都是人才；用人所短，天下无人才。派勇猛的老虎去做后勤，派温顺的绵羊当主攻，派乌龟当战地交通员送信，这样的领导者无疑是一个愚蠢的人。一个智慧的领导者不会根据过去的经验习惯来选拔人才，而是改变固化的认知，创新思维，积极探求发挥员工潜能之道，将员工个人的能力与特长与工作岗位相融合，做到企业与员工共同发展。而企业只有满足了员工个人发展的需要，才会在员工的内心产生归属感。

　　第四，用人不疑，疑人不用。 让员工对企业产生信赖感的前提，就是企业要信任员工。如果企业做到了知人，也做到善用，但却在用人的过程中不断产生怀疑，对员工的工作横加干涉，很难想象会让员工的内心产生归属感——你都不相信我，我如何会有对公司有责任感？所以，企业要在权限内放开对员工的信任，不要事事干预掣肘。让员工在感到真正的“在其位谋其政，有其权明其责”。而对于有所疑虑的人，要进行多方面的考察，慎重起用；一旦起用，就要对其充任信任，帮助其开展工作，发挥潜能。同时，要与员工做到多方面的沟通，求大同，存小异，及时消除误会和隔阂。只有这样，才能使员工感到被尊重、被信任、被理解，归属感也就自热而然的产生了。

　　第五，切忌求全责备。人无完人，一个人即使掌握了超凡的专业技能，但也可能在其它方面存在着缺陷，这都是正常的。作为领导者，一方面要高标准、严要求地选拔人才，一方面又要有一个宽容的胸怀，允许员工在某些方面存在的不足。做到在用人时不求全责备，并对其进行必要的引导，帮助他们改正错误，避免差错，从而失误的发生率。

　　当我们能做到以上五点时，相信我们的员工一定会用极大的热情投入到工作中去，以企业为家，并享受工作带来的愉悦感受，在快乐中工作。到那时，员工的主人翁精神会被他们用无尽的行动力来完美演绎。